Die Zukunft der Berater

GESCHÄFTSMODELLE:

HBM November 2013

Jah­re­lang hat­ten sich die Be­ra­ter von McKin­sey & Com­pa­ny mit ih­rer Si­tua­ti­on aus­ein­an­der­ge­setzt. Sie hat­ten Dis­kus­sio­nen ge­führt und Ana­ly­sen er­stellt. Im Jahr 2007 schrit­ten sie dann zur Tat. Die glo­ba­le Be­ra­tungs­fir­ma star­te­te eine Rei­he von Ge­schäfts­mo­del­lin­no­va­tio­nen, die das Ver­hält­nis zu ih­ren Kun­den grund­le­gend ver­än­dern könn­ten. Eine der span­nends­ten ist McKin­sey So­lu­ti­ons: soft­wa­re- und tech­no­lo­gie­ba­sier­te Ana­ly­se­werk­zeu­ge, die sich in die Sys­te­me von Kun­den in­te­grie­ren las­sen. Sie er­mög­li­chen eine Zu­sam­men­ar­beit auch über die tra­di­tio­nel­len Pro­jek­te hin­aus. Mit McKin­sey So­lu­ti­ons ent­bün­del­te das Un­ter­neh­men zum ers­ten Mal sei­ne An­ge­bo­te und mach­te sein Wis­sen in Form von Pro­duk­ten zu­gäng­lich.
McKin­sey und an­de­re Be­ra­tungs­fir­men ha­ben sich zwar schon häu­fi­ger neu auf­ge­stellt - von uni­ver­sel­ler zu funk­tio­na­ler Aus­rich­tung, von lo­ka­len zu glo­ba­len Struk­tu­ren und von eng zu­sam­men­hän­gen­den Teams zu mit­ein­an­der ver­netz­ten Ex­per­ten an un­ter­schied­li­chen Or­ten. Der Start von McKin­sey So­lu­ti­ons aber ist et­was gänz­lich Neu­es, denn erst­mals geht es nicht mehr dar­um, Be­ra­ter zu ent­sen­den.
Doch wa­rum in­ves­tiert ein Un­ter­neh­men, des­sen wich­tigs­tes Wert­ver­spre­chen auf fun­dier­ten Ur­tei­len und maß­ge­schnei­der­ten Dia­gno­sen be­ruht, in eine sol­che Neue­rung - wo doch sein Kern­ge­schäft bis­lang noch flo­riert? Zum einen ver­spricht McKin­sey So­lu­ti­ons kür­ze­re Pro­jek­te mit ei­nem kla­re­ren Re­turn on In­vest­ment, die hel­fen, in wirt­schaft­li­chen Schwä­che­pha­sen Um­sät­ze so­wie Markt­an­teil zu be­wah­ren. Zu­dem kann die Be­ra­tung, wenn sie pro­prie­tä­re Ana­ly­se­in­stru­men­te beim Kun­den ein­rich­tet, dort auch in der Zeit zwi­schen zwei Pro­jek­ten prä­sent blei­ben. Das ver­bes­sert die Chan­cen auf zu­künf­ti­ge Auf­trä­ge. Die­se ge­schäft­li­chen Vor­tei­le dürf­ten für die Ent­schei­dung von McKin­sey eine Rol­le ge­spielt ha­ben. Doch letzt­lich, so glau­ben wir, ging es um noch viel mehr: McKin­sey So­lu­ti­ons ist als Ab­si­che­rung ge­gen eine mög­li­che Dis­rup­ti­on der klas­si­schen Be­ra­tungs­ar­beit ge­dacht.
In For­schung und Leh­re an der Har­vard Busi­ness School be­to­nen wir im­mer wie­der, wie wich­tig es ist, die Welt durch die Bril­le der Theo­rie zu se­hen. Die Stu­den­ten sol­len die Kräf­te ver­ste­hen, die Ver­än­de­run­gen aus­lö­sen, und die Um­stän­de, un­ter de­nen sie wir­ken: Was führt wann zu wel­chen Er­eig­nis­sen und wa­rum? Eine die­ser Theo­ri­en ist die der Dis­rup­ti­on. Al­ler­dings leh­ren wir noch vie­le an­de­re, die bei­spiels­wei­se das Kun­den­ver­hal­ten, die Ent­wick­lung von Bran­chen oder die mensch­li­che Mo­ti­va­ti­on be­schrei­ben.
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