Auf Augenhöhe mit den Zahlenprofis

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Oktober 2013

Ich weiß nicht, wa­rum wir die Hy­po­the­ken nicht aus un­se­ren Bü­chern be­kom­men ha­ben", sag­te mir ein hoch­ran­gi­ger quan­ti­ta­ti­ver Ana­lyst ei­ner ame­ri­ka­ni­schen Groß­bank vor ein paar Jah­ren. "Ich hat­te dem Lei­ter un­se­rer Hy­po­the­ken­ab­tei­lung doch ein Mo­dell ge­schickt, das ganz klar dar­auf hin­deu­te­te, dass ein Groß­teil die­ser Kre­di­te nicht zu­rück­ge­zahlt wer­den wür­de."
Als ich den ent­spre­chen­den Ma­na­ger dar­auf­hin frag­te, wa­rum er die War­nung igno­riert habe, sag­te er: „Wenn mir der Ana­lyst ein Mo­dell vor­ge­legt hat, dann war es zu­min­dest kei­nes, das ich ver­stan­den habe. Ich wuss­te noch nicht ein­mal, dass sein Team an Rück­zah­lungs­wahr­schein­lich­kei­ten ar­bei­te­te.“ Die Bank er­litt am Ende Kre­di­t­aus­fäl­le in Mil­li­ar­den­hö­he.
Wir le­ben im Zeit­al­ter von Big Data. Von der Ana­ly­se großer Da­ten­men­gen hängt zu­neh­mend die Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit von Un­ter­neh­men ab, und das be­trifft so gut wie alle Bran­chen: von Fi­nanz­dienst­leis­tun­gen über Kon­sum­gü­ter, Rei­se- und Trans­port­dienst­leis­tun­gen bis hin zu In­dus­trie­gü­tern. Das Bank­bei­spiel zeigt aber, dass es nicht reicht, Da­ten zu sam­meln und gute Ana­lys­ten ein­zu­stel­len. Viel­mehr müs­sen Füh­rungs­kräf­te auch in der Lage sein, ef­fek­tiv mit ih­ren Ex­per­ten zu­sam­men­zu­ar­bei­ten. Nur dann kön­nen sie bes­se­re stra­te­gi­sche und tak­ti­sche Ent­schei­dun­gen tref­fen.
Für Ma­na­ger, die sich im Stu­di­um in­ten­siv mit der Ana­ly­se von Da­ten be­schäf­tigt ha­ben, ist das in der Re­gel kein Pro­blem. In die­se Ka­te­go­rie fal­len etwa der CEO des Ho­tel- und Ka­si­no­be­trei­bers Cae­sars En­ter­tain­ment, Gary Love­man, der am MIT pro­mo­viert hat, Ama­zon-Chef Jeff Be­zos, der an der Prin­ce­ton Uni­ver­si­ty Elek­tro­tech­nik und In­for­ma­tik stu­diert hat, oder auch die Goo­gle-Grün­der Ser­gey Brin und Lar­ry Page: Für ihr Un­ter­neh­men bra­chen bei­de ihre Pro­mo­ti­on in In­for­ma­tik an der St­an­ford Uni­ver­si­ty ab. Bei vie­len Ma­na­gern je­doch be­schränkt sich die Kom­pe­tenz im Be­reich der quan­ti­ta­ti­ven Ana­ly­se auf ein paar Ma­the­ma­tik- und Sta­tis­tik­kur­se wäh­rend des BWL-Stu­di­ums. Sie sind ver­siert im Um­gang mit Ta­bel­len und ken­nen sich mit Bal­ken- und Tor­ten­dia­gram­men aus. Aber wenn es um kom­ple­xe Ana­ly­sen geht, müs­sen sie häu­fig pas­sen.
Wenn das auch Sie be­trifft, was be­deu­tet dann der neue Stel­len­wert da­ten­ge­stütz­ter Ent­schei­dun­gen für Sie? Wie kön­nen Sie das Schick­sal un­se­res we­nig er­folg­rei­chen Hy­po­the­ken­ban­kers ver­mei­den und Ihr Un­ter­neh­men durch die ana­ly­ti­sche Re­vo­lu­ti­on füh­ren - oder zu­min­dest da­für sor­gen, dass Sie sich ei­ni­ger­ma­ßen gut schla­gen? Die­ser Be­trag bie­tet Nicht-Ana­lys­ten ein paar Grund­re­geln. Er ba­siert auf um­fang­rei­chen Ge­sprä­chen mit Ma­na­gern, von de­nen ich ei­ni­ge als Coach oder Be­ra­ter be­treut habe.
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