Warum mein Sohn nicht CEO wurde

NACHFOLGE:

HBM Oktober 2013

Als ich 1964 die Füh­rung von Mar­riott über­nahm, wa­ren vie­le Men­schen über­rascht. Ich war 32 Jah­re alt und hat­te bis zu die­sem Zeit­punkt nur acht Jah­re im Un­ter­neh­men in Voll­zeit ge­ar­bei­tet. Mein Va­ter hat­te das Un­ter­neh­men 1927 mit ei­nem Li­mo­na­den­stand in Wa­shing­ton D.C. ge­grün­det, be­vor er in Re­stau­rants und schließ­lich Ho­tels in­ves­tier­te. Ihm stand ein er­fah­re­ner Exe­cu­ti­ve Vice Pre­si­dent zur Sei­te. Vie­le Men­schen hat­ten ge­glaubt, die­ser Mann sei der Nach­fol­ger mei­nes Va­ters. Er war 20 Jah­re äl­ter als ich und ein bril­lan­ter Fi­nanz­ex­per­te. Aber er war ein Mi­kro­ma­na­ger. Er ver­brach­te viel Zeit mit der Über­ar­bei­tung von Ver­trä­gen. Im Grun­de küm­mer­te er sich um Din­ge, die un­se­re An­wäl­te be­reits er­le­digt hat­ten. Au­ßer­dem wa­ren sei­ne Füh­rungs­qua­li­tä­ten nicht be­son­ders aus­ge­prägt, und er hat­te kein Ver­ständ­nis für das ope­ra­ti­ve Ge­schäft.
Wir hat­ten einen er­fah­re­nen Ma­na­ger im Board, der be­reits an der Spit­ze von drei ver­schie­de­nen Un­ter­neh­men ge­ar­bei­tet hat­te und dem mein Va­ter vollends ver­trau­te. Die­ser Se­ni­or Di­rec­tor war der Mei­nung, dass der Exe­cu­ti­ve Vice Pre­si­dent die falsche Wahl wäre, und dräng­te mei­nen Va­ter, mich als CEO auf­zu­bau­en.
Ich habe das Ge­schäft buch­stäb­lich von der Pike auf ge­lernt. Als klei­ner Jun­ge be­such­te ich mit mei­nem Va­ter die Re­stau­rants, und seit mei­nem 14. Le­bens­jahr ar­bei­te­te ich stun­den­wei­se in vie­len ver­schie­de­nen Jobs in un­se­rer Fir­ma. Mein Va­ter mach­te sich Sor­gen, dass ich zu jung sei, um die Lei­tung zu über­neh­men. Aber Mar­riott war zu die­ser Zeit noch ein klei­nes Un­ter­neh­men - wir hat­ten einen Jah­res­um­satz von etwa 85 Mil­lio­nen Dol­lar. Und ich glau­be, mein Va­ter dach­te, er wür­de lan­ge ge­nug da sein, um mir aus der Pat­sche zu hel­fen, wenn ich in Schwie­rig­kei­ten ge­ra­ten soll­te.
Wäh­rend mei­ner Zeit als Prä­si­dent und CEO wuchs das Un­ter­neh­men im­mens: Ende 2012 hat­ten wir 3800 Im­mo­bi­li­en in 73 Län­dern, und un­ser Um­satz be­trug im ver­gan­ge­nen Jahr 11,8 Mil­li­ar­den Dol­lar. Als ich das Un­ter­neh­men lei­te­te, hat­te ich oft meh­re­re er­fah­re­ne Füh­rungs­kräf­te an mei­ner Sei­te, die nicht der Fa­mi­lie an­ge­hör­ten. Wäre mir plötz­lich et­was zu­ge­sto­ßen, wä­ren die­se Leu­te fä­hig ge­we­sen, die Füh­rung zu über­neh­men. Ei­ni­ge von ih­nen wur­den ver­mut­lich be­reits als mei­ne po­ten­zi­el­len Nach­fol­ger ge­han­delt. Aber ich hat­te kei­ne Eile, den Job ab­zu­ge­ben. Im Jahr 1989 er­litt ich im Al­ter von 57 Jah­ren einen Herz­in­farkt. Erst nach die­ser Er­fah­rung fing ich an, ernst­haf­ter über mei­ne Nach­fol­ge nach­zu­den­ken. Aber ich er­hol­te mich recht schnell und konn­te nach sechs Wo­chen wie­der mei­ne Ar­beit auf­neh­men. Ich woll­te mei­ne Ar­beit noch vie­le Jah­re ma­chen.
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