Nachhaltige Rendite

SUSTAINABILITY:

HBM Oktober 2013

Nach­hal­tig­keits­pro­gram­me ge­hö­ren heu­te in der Wirt­schaft zum gu­ten Ton. Un­ter­neh­men sen­ken den CO2-Aus­stoß, be­kämp­fen Ver­schwen­dung und tun al­les Mög­li­che, um ope­ra­tiv ef­fi­zi­en­ter zu wer­den. Doch ein Sam­mel­su­ri­um ver­schie­de­ner In­itia­ti­ven er­gibt noch kei­ne nach­hal­ti­ge Stra­te­gie. Lang­fris­tig er­folg­reich sind nur sol­che Un­ter­neh­men, die die In­ter­es­sen al­ler Be­trof­fe­nen mit­ein­be­zie­hen: die von In­ves­to­ren, Be­schäf­tig­ten, Kun­den, Re­gie­run­gen, Nicht­re­gie­rungs­or­ga­ni­sa­tio­nen und der Ge­sell­schaft.
Eine Nach­hal­tig­keitss­tra­te­gie soll­te den Share­hol­der-Va­lue er­hö­hen und gleich­zei­tig die Bi­lanz in den Be­rei­chen Um­welt, So­zia­les und Un­ter­neh­mens­füh­rung ver­bes­sern. Wir fas­sen die­se un­ter der Ab­kür­zung ESG (En­vi­ron­ment, So­ci­al, Go­ver­nance) zu­sam­men.
Den meis­ten Un­ter­neh­men ist die­ser Ge­dan­ke nicht fremd. Trotz­dem star­ten all­zu vie­le von ih­nen Nach­hal­tig­keits­pro­gram­me al­lein aus der Hoff­nung her­aus, dass sie fi­nan­zi­ell da­für be­lohnt wer­den, Gu­tes zu tun. Sie er­war­ten dies selbst dann, wenn sie sich in Be­rei­chen en­ga­gie­ren, die we­der für ihre Stra­te­gie noch für ihr ope­ra­ti­ves Ge­schäft re­le­vant sind. Den meis­ten ist nicht klar, dass fi­nan­zi­el­ler Er­folg und ESG-Er­folg in der Pra­xis kon­kur­rie­ren­de Zie­le sind. Eine Stei­ge­rung des einen geht meist zu­las­ten des an­de­ren. Wenn Sie teu­ren So­lar­strom ein­kau­fen, ist das gut für die Um­welt, aber oft schlecht für den Ge­winn. Über­durch­schnitt­li­che Löh­ne und Ge­häl­ter nut­zen viel­leicht dem Ge­mein­we­sen, scha­den aber dem Pro­fit. Die Ka­pi­tal­märk­te wis­sen das nur zu ge­nau. Des­halb be­loh­nen sie Un­ter­neh­men auch nicht für ESG-Pro­gram­me, die kei­ne fi­nan­zi­el­le Ver­bes­se­rung brin­gen. Und sie be­stra­fen die­je­ni­gen, de­ren In­itia­ti­ven - ganz gleich, wie re­le­vant sie für die Nach­hal­tig­keit sind - das wirt­schaft­li­che Er­geb­nis be­las­ten.
In die­sem Bei­trag be­leuch­ten wir den Ziel­kon­flikt zwi­schen fi­nan­zi­el­lem Er­folg und ESG-Er­folg. Wir stel­len ein Kon­zept vor, mit dem Sie nach­hal­ti­ge Stra­te­gi­en er­stel­len kön­nen, die per De­fi­ni­ti­on bei­de Be­rei­che vor­an­brin­gen. Dazu sind zwei Din­ge not­wen­dig: Ers­tens müs­sen sich Un­ter­neh­men auf die für sie wich­tigs­ten ESG-Aspek­te kon­zen­trie­ren. Das sind die­je­ni­gen, die am bes­ten dazu ge­eig­net sind, den Share­hol­der-Va­lue zu stei­gern. Zwei­tens müs­sen sie grund­le­gen­de In­no­va­tio­nen bei Pro­duk­ten, Pro­zes­sen und Ge­schäfts­mo­del­len ent­wi­ckeln, die in die­sen Be­rei­chen Ver­bes­se­run­gen be­wir­ken.

IN­NO­VA­TI­ON UND ER­FOLG
Das The­ma Nach­hal­tig­keit zu igno­rie­ren kann gra­vie­ren­de Fol­gen ha­ben. Fox­conn, der Auf­trags­fer­ti­ger für Ap­p­le in Chi­na, muss­te das im Jahr 2010 schmerz­lich er­fah­ren: Nach­dem Me­di­en über die mi­se­ra­blen Ar­beits­be­din­gun­gen in Fox­conn-Fa­bri­ken be­rich­tet hat­ten, brach ein Sturm der Ent­rüs­tung los. Die Markt­ka­pi­ta­li­sie­rung des Un­ter­neh­mens fiel dar­auf­hin um die Hälf­te. BP kämpft noch im­mer mit den Aus­wir­kun­gen der Ka­ta­stro­phe auf der Bohr­in­sel „De­ep­wa­ter Ho­ri­zon“ im Golf von Me­xi­ko. Der Vor­fall war nicht nur in tech­ni­scher Hin­sicht, son­dern auch mit Blick auf das Ma­na­ge­ment ein De­sas­ter. Und die Groß­bank UBS hat ge­lernt, dass es im Zeit­al­ter der Trans­pa­renz kei­ne gute Idee ist, sich hin­ter dem Schwei­zer Bank­ge­heim­nis zu ver­ste­cken: Nicht nur ha­ben Pri­vat­kun­den Ver­mö­gen im Wert von ge­schätz­ten 200 Mil­li­ar­den Dol­lar ab­ge­zo­gen. Die Bank muss­te in den USA we­gen Bei­hil­fe zur Steu­er­hin­ter­zie­hung auch 780 Mil­lio­nen Dol­lar Stra­fe zah­len. Zu­dem set­zen sie die Re­gie­run­gen an­de­rer Län­der un­ter Druck, die Na­men von Kun­den preis­zu­ge­ben.
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