Zutritt verwehrt

UMFRAGE:

HBM Oktober 2013

Als Har­vard-Pro­fes­sor Bo­ris Groys­berg an­fing, sich dem The­ma Frau­en im Ma­na­ge­ment wis­sen­schaft­lich zu nä­hern, war er über­rascht, wie we­nig über die Grün­de, die Frau­en vom Ein­zug ins Top­ma­na­ge­ment ab­hal­ten, be­kannt war. Die in­ten­si­ve Be­schäf­ti­gung mit der Ma­te­rie und sei­ne um­fas­sen­de Stu­die über die Fehl­funk­tio­nen in Füh­rungs­gre­mi­en (zur Ge­schich­te) mach­te Groys­berg auch sen­si­bel für jene Vor­bil­der, die man ge­ra­de in ein­ge­fah­re­nen Dis­kus­sio­nen schnell über­sieht: Vor­stands­vor­sit­zen­de, für die Viel­falt nicht nur ein Schlag­wort ist, son­dern die ver­in­ner­licht ha­ben, dass im An­er­ken­nen an­de­rer Ei­gen­schaf­ten und Blick­win­kel ein wich­ti­ges Prin­zip er­folg­rei­chen Wirt­schaf­tens steckt. Ge­mein­sam mit sei­ner wis­sen­schaft­li­chen Kol­le­gin Ka­the­ri­ne Con­nol­ly in­ter­view­te Groys­berg 24 CEOs großer in­ter­na­tio­na­ler Un­ter­neh­men, um zu er­fah­ren, wie sie das The­ma Di­ver­si­ty in ih­ren Or­ga­ni­sa­tio­nen ver­an­kern.
Da ist zum einen der in Bra­si­li­en ge­bo­re­ne Car­los Ghosn, CEO von Renault-Nissan. Er er­zähl­te, dass es die Ge­schich­te sei­ner Mut­ter ge­we­sen sei, die sein Be­wusst­sein für Be­nach­tei­lun­gen ge­schärft hät­te. Ihr sei, ob­wohl sie eine her­vor­ra­gen­de Schü­le­rin war, das Stu­di­um ver­wei­gert wor­den, weil das Geld der El­tern nur für die Aus­bil­dung der Söh­ne ge­reicht habe. Für Ghosn war das ein Schlüs­se­ler­leb­nis. Die Dis­kri­mi­nie­rung von Frau­en emp­fin­de er seit­her als per­sön­li­che Be­lei­di­gung. Und als Ver­rat an sei­nen Schwes­tern und Töch­tern.
Er­staun­lich vie­le Top­ma­na­ger wur­den Groys­berg und Con­nol­ly ge­gen­über sehr per­sön­lich. Ei­ni­ge er­zähl­ten, dass sie selbst be­reits dis­kri­mi­niert wur­den. Jim Ro­gers etwa, CEO des US-ame­ri­ka­ni­schen Ener­gie­un­ter­neh­mens Duke Ener­gy, hat­te als jun­ger An­walt im­mer das Ge­fühl, dop­pelt so hart ar­bei­ten zu müs­sen wie sei­ne Kol­le­gen, weil er einen aus­ge­präg­ten Süd­staa­ten­ak­zent hat­te. Jim Tur­ley, der bis Ja­nu­ar 2013 CEO der Wirt­schafts­prü­fungs­ge­sell­schaft EY (Ernst & Young), war, er­zähl­te von ei­nem Mee­ting, bei dem ein männ­li­cher Kol­le­ge in­halt­lich das­sel­be ge­sagt hat­te wie zu­vor drei Frau­en. Tur­ley hat­te je­doch nur sei­nen Wort­bei­trag ge­lobt. Erst als ihn die be­trof­fe­nen Kol­le­gin­nen im An­schluss auf sei­nen Faux­pas auf­merk­sam mach­ten, habe er ge­merkt, was er ge­tan hat­te, und er­kannt, dass es ge­nau die­se Form des un­be­wuss­ten Ver­brü­derns zu durch­bre­chen galt.
Un­ab­hän­gig von ih­ren Be­weg­grün­den wa­ren sich die Top­ma­na­ger in ei­nem ei­nig: Wenn Viel­falt för­dern­de Maß­nah­men auf dem Weg durch die Or­ga­ni­sa­ti­on nicht ver­san­den sol­len, ge­bührt dem The­ma obers­te Prio­ri­tät.
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