Diversity in der Praxis

HBM Oktober 2013

In un­se­rer Um­fra­ge nann­ten Män­ner wie Frau­en mehr­mals die­sel­ben Fak­to­ren für einen er­folg­reich ar­bei­ten­den Board: of­fe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on, gut ge­führ­te Tref­fen, ehr­li­cher, aber kol­le­gia­ler Ton und pro­duk­ti­ve Be­zie­hun­gen zum obe­ren Ma­na­ge­ment. Trotz­dem zei­gen Un­ter­su­chun­gen, dass zu vie­le Boards den Be­darf an die­sen Qua­li­tä­ten igno­rie­ren. Auch ak­tu­el­le Be­mü­hun­gen um bes­se­re Go­ver­nance be­schäf­ti­gen sich ein­deu­tig zu we­nig mit der Fra­ge, wie sich ein kom­pe­tentes, in­te­gra­ti­ves Gre­mi­um zu­sam­men­stel­len lässt, das über die­se Qua­li­tä­ten ver­fügt.
Un­ter an­de­rem ha­ben wir uns mit ei­nem großen Un­ter­neh­men be­schäf­tigt, das in zwei ge­trenn­te bör­sen­no­tier­te Ein­hei­ten auf­ge­teilt wer­den soll­te. Aus die­sem Grund muss­ten zwei neue Boards zu­sam­men­ge­stellt wer­den. Ge­lei­tet wur­de die­ser Pro­zess vom Chair­man, der sich seit Lan­gem für Di­ver­si­ty ein­setz­te. Er stell­te ein spe­zi­el­les Team zu­sam­men, das eine ob­jek­ti­ve, trans­pa­ren­te Me­tho­de für die Be­ru­fung der Di­rec­tors ent­wi­ckeln soll­te. Nach­dem es die Rol­len, Zu­stän­dig­kei­ten und ge­schäft­li­chen Be­son­der­hei­ten un­ter­sucht hat­te, die für die bei­den Boards eine Rol­le spiel­ten, er­stell­te das Team eine Lis­te mit den je­weils ge­frag­ten Fä­hig­kei­ten. Als Nächs­tes ent­wi­ckel­te es ein Mo­dell mit den Di­men­sio­nen, die für einen leis­tungs­fä­hi­gen Board ent­schei­dend sind, von Funk­ti­ons- und Bran­chen­er­fah­rung bis zu Ver­hal­tens­merk­ma­len. So be­ka­men letzt­lich bei­de Un­ter­neh­men Boards, die sich durch Di­ver­si­ty aus­zeich­ne­ten - nicht nur be­zo­gen auf das Ge­schlecht, son­dern auch hin­sicht­lich der ver­tre­te­nen Kom­pe­ten­zen.
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