Aufstieg mit Hindernissen

LEADERSHIP:

HBM Oktober 2013

Viele CEOs ha­ben Di­ver­si­tät auf die Prio­ri­tä­ten­lis­te ge­setzt. Sie ge­ben ehr­gei­zi­ge Zie­le für den Frau­en­an­teil in Füh­rungs­po­si­tio­nen vor, for­dern, dass für rang­ho­he Pos­ten eine Viel­zahl un­ter­schied­li­cher Kan­di­da­ten ge­sucht wird, und ent­wi­ckeln Men­to­ren- und Aus­bil­dungs­pro­gram­me. Doch vie­le die­ser Un­ter­neh­mens­chefs sind frus­triert: Sie ha­ben Zeit, Geld und gu­ten Wil­len in­ves­tiert, um den Auf­stieg von Frau­en zu för­dern, aber die Er­fol­ge sind über­schau­bar.
Das Pro­blem die­ser Her­an­ge­hens­wei­se liegt dar­in, dass ein The­ma völ­lig au­ßen vor bleibt: Wie ge­lingt es, dass man sich selbst als Füh­rungs­per­sön­lich­keit sieht und von an­de­ren eben­falls so wahr­ge­nom­men wird? Dies ist meist ein sehr stö­rungs­an­fäl­li­ger Pro­zess. Denn eine Füh­rungs­kraft zu wer­den be­deu­tet mehr, als den Pos­ten zu be­set­zen, sich neue Fä­hig­kei­ten an­zu­eig­nen und den ei­ge­nen Stil der Rol­le an­zu­pas­sen. Es geht viel­mehr um eine grund­le­gen­de Ver­än­de­rung der Iden­ti­tät. Um die­sen Pro­zess zu un­ter­stüt­zen, müs­sen Un­ter­neh­men be­ste­hen­de Re­geln und Prak­ti­ken ver­än­dern - vor al­lem wenn die­se da­für sor­gen, dass eine Dis­kre­panz zwi­schen dem Bild von Frau­en in Un­ter­neh­men und dem Bild ei­ner gu­ten Füh­rungs­kraft ent­steht.
In Un­ter­neh­men und der Ge­sell­schaft all­ge­mein fin­den wir vie­le, oft un­be­wuss­te Vor­ur­tei­le über die Rol­le der Ge­schlech­ter. Zahl­rei­che For­schungs­ar­bei­ten be­stä­ti­gen das (sie­he Bei­trag „Zah­len & Fak­ten“, Sei­te 60). Die For­schung zeigt aber auch Wege auf, wie Un­ter­neh­men die­sen Miss­stand be­he­ben kön­nen. Weil Men­schen nicht in ei­nem so­zia­len Va­ku­um agie­ren, reicht es nicht aus, die rich­ti­gen Fä­hig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen zu er­ken­nen und zu ver­mit­teln. Das Um­feld muss stim­men: Es muss den Füh­rungs­wun­sch ei­ner Frau un­ter­stüt­zen und die Wahr­schein­lich­keit er­hö­hen, dass an­de­re ihre Be­mü­hun­gen an­er­ken­nen und för­dern. Das gilt auch dann, wenn die be­tref­fen­de Frau nicht wie die ak­tu­el­le Ge­ne­ra­ti­on rang­ho­her Ma­na­ger aus­sieht oder sich so ver­hält.
Um den Man­gel an Frau­en in Füh­rungs­po­si­tio­nen zu be­sei­ti­gen, sind ganz an­de­re Lö­sungs­an­sät­ze nö­tig als die­je­ni­gen, mit de­nen die Un­ter­neh­men ak­tu­ell ar­bei­ten. Tra­di­tio­nel­le High-Po­ten­ti­al-, Men­to­ren- und Füh­rungs­pro­gram­me sind not­wen­dig, rei­chen aber nicht aus. Un­se­re For­schungs- und Lehr­ar­beit so­wie un­se­re Be­ra­tungs­tä­tig­keit zei­gen, dass Un­ter­neh­men drei wei­te­re Schrit­te ein­lei­ten kön­nen, mit de­nen sie die Chan­cen er­hö­hen, dass Frau­en sich selbst als Füh­rungs­kraft wahr­neh­men, als sol­che an­er­kannt wer­den und sich letzt­lich auch durch­set­zen kön­nen.

EINE FÜH­RUNGS­PER­SÖN­LICH­KEIT WER­DEN
Men­schen wer­den zu ei­ner Füh­rungs­per­sön­lich­keit, in­dem sie eine Iden­ti­tät als Lea­der an­neh­men und Ziel­stre­big­keit ent­wi­ckeln. Die­ser Pro­zess läuft schritt­wei­se ab. Eine Per­son zeigt Füh­rungs­stär­ke, in­dem sie ent­schlos­sen han­delt - etwa ein Tref­fen ein­be­ruft, das ei­nem brach­lie­gen­den Pro­jekt neu­es Le­ben ein­haucht. An­de­re rea­gie­ren po­si­tiv oder ne­ga­tiv dar­auf, ent­spre­chend er­mu­ti­gen oder de­mo­ti­vie­ren sie die Per­son. Da­durch wird das Selbst­wert­ge­fühl die­ser Per­son an­ge­spro­chen und ihr wird ver­mit­telt, in­wie­weit an­de­re sie für ge­eig­net hal­ten, die Füh­rungs­rol­le ein­zu­neh­men.
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