Schlanker entwickeln

BEST PRACTICE:

HBM September 2013

Egal ob Bun­des­kanz­ler­amt oder BMW-Welt in Mün­chen - wer dort das Licht an­ma­cht, be­tä­tigt einen Schal­ter aus dem Hau­se Jung. Schon seit 1912 kon­stru­ie­ren und fer­ti­gen die Sau­er­län­der Licht­schal­ter. Doch in den ver­gan­ge­nen Jah­ren hat der In­no­va­ti­ons­druck merk­lich zu­ge­nom­men: In neu­en Ge­bäu­den wird der klas­si­sche Schal­ter meist in ein Sys­tem ein­ge­bun­den, das ne­ben der Be­leuch­tung auch Ja­lou­si­en oder Hei­zungs- und Kli­ma­an­la­gen re­gu­liert. Mo­der­ne Funk­tech­nik kommt da­bei ge­nau­so zum Ein­satz wie die Steue­rung über das In­ter­net oder ein Smart­pho­ne. Der Licht­schal­ter wan­delt sich zu ei­nem ver­netz­ten Hight­ech-Pro­dukt für die Raum- und Ge­bäu­de­steue­rung.
Die Al­brecht Jung GmbH & Co. KG stand da­mit vor Her­aus­for­de­run­gen: Neue Pro­duk­te soll­ten nicht nur mehr leis­ten, son­dern auch schnel­ler marktreif sein. Dazu muss­te das Un­ter­neh­men sei­nen bis­he­ri­gen In­no­va­ti­ons­an­satz wei­ter­ent­wi­ckeln, denn bis da­hin ver­folg­te die For­schungs-und-Ent­wick­lungs­ab­tei­lung (F&E) Hun­der­te von Pro­jek­ten, die meist we­nig auf­ein­an­der ab­ge­stimmt wa­ren. Oft wa­ren die Prio­ri­tä­ten un­klar, bei den Ab­läu­fen fehl­te die Trans­pa­renz. Auf die zu­neh­men­de Kom­ple­xi­tät, Elek­tro­nik und Ver­net­zung der Pro­duk­te war das Sys­tem nicht aus­rei­chend vor­be­rei­tet.
Im Jahr 2009 ent­schied sich das Ma­na­ge­ment da­her, den In­no­va­ti­ons­pro­zess und die F&E-Ab­tei­lung, in der heu­te 47 Mit­ar­bei­ter be­schäf­tigt sind, für die Zu­kunft neu aus­zu­rich­ten. Zur Un­ter­stüt­zung en­ga­gier­te Jung die auf Lean-Ma­na­ge­ment spe­zia­li­sier­te Be­ra­tungs­ge­sell­schaft Stau­fen, für die ei­ner der Au­to­ren tä­tig ist. Die Kos­ten für das Pro­jekt - etwa für Be­ra­ter­ho­no­ra­re und Schu­lun­gen - la­gen im sechs­stel­li­gen Euro-Be­reich. Als wei­taus grö­ße­res In­vest­ment er­wies sich für das Un­ter­neh­men, das 2012 mit ins­ge­samt 700 Mit­ar­bei­tern einen Um­satz von 150 Mil­lio­nen Euro er­wirt­schaf­te­te, der Auf­wand, die Be­leg­schaft ein­zu­be­zie­hen, für Ver­än­de­run­gen zu öff­nen und die Neue­run­gen nach­hal­tig in der Or­ga­ni­sa­ti­on zu eta­blie­ren. Die Um­stel­lung wur­de zu ei­nem lan­gen Pro­zess, der drei Jah­re dau­er­te und 2012 zum Ab­schluss kam.
Mit­tel­stän­di­sche Tra­di­ti­ons­un­ter­neh­men wie Jung, das im west­fä­li­schen Schalks­müh­le an­säs­sig ist, tun sich mit neu­en Me­tho­den häu­fig schwe­rer als bei­spiels­wei­se Kon­zer­ne. Das be­traf 2009 auch die F&E-Ab­tei­lung, die sich als „krea­ti­ve Herz­kam­mer“ des Be­trie­bs ver­stand. Im­mer­hin flos­sen 7 Pro­zent des Um­sat­zes in die Ent­wick­lung. Die Mit­ar­bei­ter ver­tra­ten selbst­be­wusst ihre Über­zeu­gung, dass krea­ti­ve Ar­beit Frei­räu­me brau­che - in­di­vi­du­el­le Her­an­ge­hens­wei­sen an Pro­jek­te in­klu­si­ve. Die Be­reit­schaft, an der rich­ti­gen Ba­lan­ce zwi­schen krea­ti­vem Frei­raum und strin­gen­ter Pro­jek­t­ab­wick­lung zu ar­bei­ten, war längst nicht bei al­len vor­han­den. Vie­le sa­hen Ver­än­de­run­gen nicht als not­wen­dig an. Die­se Ein­stel­lung ziel­te am Pro­blem vor­bei. Denn: Krea­ti­vi­tät ist ein sehr kur­z­er Mo­ment - der Rest ist auch in der Ent­wick­lung an­spruchs­vol­le und manch­mal zähe Fleiß­ar­beit.
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