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HBM September 2013

Im Jahr 2006 wa­ren die obers­ten Ri­si­ko­ma­na­ger zwei­er bri­ti­scher Fi­nan­z­in­sti­tu­te - nen­nen wir sie Sa­xon Bank und Anglo Bank - in ei­ner ähn­li­chen Lage. Bei­de be­rich­te­ten di­rekt an ih­ren CEO und hat­ten, zu­min­dest theo­re­tisch, gleich viel Ein­fluss in ih­ren je­wei­li­gen Un­ter­neh­men. Doch es gab einen ent­schei­den­den Un­ter­schied: Bis ins Jahr 2011 hat­te sich die Ri­si­ko­ma­na­ge­ment­grup­pe der Sa­xon Bank auf ein ge­mein­sa­mes Ziel ge­ei­nigt und be­tei­lig­te sich in­ten­siv an wich­ti­gen In­itia­ti­ven im ge­sam­ten Un­ter­neh­men. Bei Anglo da­ge­gen wa­ren die Ri­si­ko­ex­per­ten in zwei spe­zia­li­sier­te und nur lose mit­ein­an­der ver­bun­de­ne Grup­pen auf­ge­teilt. Da­durch fan­den sie au­ßer­halb ih­rer en­gen Fach­ge­bie­te kaum Be­ach­tung.
Mit die­sen bei­den Ban­ken ha­ben wir uns in­ten­siv be­schäf­tigt und dar­aus Leh­ren für Ex­per­ten an­de­rer Fach­ge­bie­te ge­zo­gen, die ih­ren Ein­fluss er­hö­hen wol­len - von Ma­na­ge­ment­be­ra­tern und in­ter­nen Au­di­to­ren über Per­so­nal­lei­ter bis hin zu Mar­ke­ting­ma­na­gern. Dazu ha­ben wir vier Kom­pe­ten­zen her­aus­ge­ar­bei­tet, die Füh­rungs­kräf­ten oder Teams von Funk­ti­ons­be­rei­chen in je­dem Un­ter­neh­men da­bei hel­fen, im Kon­kur­renzkampf um die be­grenz­te Zeit und Auf­merk­sam­keit des Top­ma­na­ge­ments bes­ser ab­zu­schnei­den und da­mit letzt­lich mehr Ein­fluss zu ge­win­nen. Die­se vier Kom­pe­ten­zen sind: 1. den Weg be­rei­ten; 2. Werk­zeu­ge her­stel­len; 3. zu­sam­men­ar­bei­ten und 4. über­set­zen.
Sa­xon Bank und Anglo Bank wa­ren nicht ge­ra­de Zwil­lin­ge. Der Schwer­punkt bei Sa­xon lag auf Kon­su­men­ten­kre­di­ten in ei­nem geo­gra­fisch be­grenz­ten, rei­fen und wett­be­wer­b­sin­ten­si­ven Markt. Da­durch galt das In­sti­tut als eher ri­si­ko­avers. Ope­ra­ti­ve Funk­tio­nen wie die re­la­tiv große Ri­si­ko­ma­na­ge­ment­grup­pe wa­ren zen­tra­li­siert. Die Anglo Bank da­ge­gen kon­zen­trier­te sich auf ri­si­ko­rei­che­re Kre­di­te für Un­ter­neh­men in geo­gra­fisch weit ver­teil­ten Schwel­len­län­dern. Ihre Ri­si­ko­ab­tei­lung be­stand aus zwei Grup­pen: dem Kon­zern­ri­si­ko­ma­na­ge­ment ei­ner­seits, das die Auf­ga­be hat­te, un­ter­neh­mens­weit Ri­si­ken und die Ein­hal­tung von auf­sichts­recht­li­chen Vor­ga­ben (Com­plian­ce) im Auge zu be­hal­ten; und dem Ri­si­ko­ma­na­ge­ment auf Län­dere­be­ne (Lo­cal) an­de­rer­seits, das bei den je­wei­li­gen Ge­schäfts­ein­hei­ten an­ge­sie­delt war und bei großen Trans­ak­tio­nen und der Kre­dit­ver­ga­be­stra­te­gie zu­ra­te ge­zo­gen wur­de.
So un­ter­schied­lich die bei­den Ban­ken auch auf­ge­stellt wa­ren: Die Stra­te­gie der für Ri­si­ko­ma­na­ge­ment zu­stän­di­gen Sa­xon-Ma­na­ge­rin (Chief Risk Of­fi­cer; CRO) und ih­res Teams - näm­lich alle vier Kom­pe­ten­zen zu ver­bin­den und so mehr Ein­fluss zu ge­win­nen - hät­te auch für die Ri­si­ko­ma­na­ger bei Anglo funk­tio­nie­ren kön­nen, wenn die bei­den Ri­si­ko­grup­pen des Un­ter­neh­mens es ge­schafft hät­ten, ihre Stär­ken zu ver­ei­nen.
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