Wie Beziehungen den Wandel beeinflussen

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HBM September 2013

Jeder Wan­del ist schwie­rig, be­son­ders in großen Un­ter­neh­men oder In­sti­tu­tio­nen. Vie­le Stu­di­en be­le­gen, dass die Mit­ar­bei­ter oft alle An­sät­ze zu Ver­än­de­run­gen in­stink­tiv ab­leh­nen, weil da­durch eta­blier­te Macht­struk­tu­ren er­schüt­tert wer­den und die ge­wohn­te Er­le­di­gung von Auf­ga­ben ge­stört wird. Den­noch gibt es Ma­na­ger, die ihre Ar­beit­sum­ge­bung er­folg­reich ver­än­dern, und zwar oft in be­mer­kens­wer­ter Wei­se. Was ver­setzt sie im Un­ter­schied zu den meis­ten an­de­ren in die Lage, einen der­ar­ti­gen Ein­fluss aus­zuü­ben? Heu­te trägt man sich in so vie­len Un­ter­neh­men und In­sti­tu­tio­nen mit dem Ge­dan­ken an Um­kehr, Re­struk­tu­rie­rung und an stra­te­gi­sche Ver­än­de­run­gen, dass es ganz ent­schei­dend dar­auf an­kommt zu ver­ste­hen, was den er­folg­rei­chen Change Agent (Ver­än­de­rer) aus­zeich­net. Um ei­ner Ant­wort auf die­se Fra­ge nä­her­zu­kom­men, ha­ben wir un­se­re Auf­merk­sam­keit auf Un­ter­nehmen und In­sti­tu­tio­nen ge­rich­tet, de­ren Grö­ße, Kom­ple­xi­tät und Tra­di­tio­nen jede Re­form au­ßer­or­dent­lich schwie­rig er­schei­nen las­sen.
Es gibt wohl kaum ein bes­se­res Bei­spiel als den bri­ti­schen Na­tio­nal He­alth Ser­vice. Der 1946 ge­grün­de­te NHS ist eine gi­gan­ti­sche staat­lich ge­führ­te In­sti­tu­ti­on, die mehr als eine Mil­li­on Men­schen be­schäf­tigt, die in Hun­der­ten von Ab­tei­lun­gen und Un­ter­ab­tei­lun­gen mit tief ver­wur­zel­ten bü­ro­kra­ti­schen und hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren ar­bei­ten. Wie in an­de­ren In­sti­tu­tio­nen auch wur­de im NHS schon oft der Ver­such un­ter­nom­men, die Qua­li­tät, die Zu­ver­läs­sig­keit, die Ef­fi­zi­enz und den Wert der Dienst­leis­tun­gen ins­ge­samt zu ver­bes­sern. In jüngs­ter Zeit führ­te ein sol­cher Ver­such zu ei­ner Fül­le von Ein­ze­li­ni­tia­ti­ven, für de­ren Um­set­zung am ei­ge­nen Ar­beits­platz je­weils ein Kli­nik­ma­na­ger zu­stän­dig war - also eine Füh­rungs­kraft mit ei­ner Aus­bil­dung im Ge­sund­heits­we­sen, wie ein Arzt oder eine Kran­ken­schwes­ter.
Wir ha­ben 68 die­ser In­itia­ti­ven für ins­ge­samt ein Jahr nach ih­rer Ein­füh­rung be­glei­tend un­ter­sucht und stie­ßen da­bei auf ei­ni­ge Fak­to­ren, die aus­schlag­ge­bend für die Er­folgs­aus­sich­ten ei­nes Change Agents sind (sie­he Kas­ten „Die Stu­die“) . Kurz ge­sagt, sind es die per­sön­li­chen Netz­wer­ke der Be­tref­fen­den - ihre Be­zie­hun­gen zu den Kol­le­gen -, die die ent­schei­den­de Rol­le spiel­ten. Im Ein­zel­nen fan­den wir her­aus, dass:
1. Change Agents, die an Schlüs­sel­stel­len im in­for­mel­len Netz­werk des Un­ter­neh­mens sa­ßen, klar im Vor­teil wa­ren - und zwar un­ab­hän­gig von ih­rer Po­si­ti­on in­ner­halb der of­fi­zi­el­len Hier­ar­chie­struk­tur.
2. Men­schen, de­nen es ge­lang, Brücken zwi­schen nicht mit­ein­an­der ver­bun­de­nen Grup­pen und Ein­zel­per­so­nen zu bau­en, eher große Re­for­men um­set­zen konn­ten, wäh­rend die­je­ni­gen in zu­sam­men­hän­gen­den Netz­wer­ken er­folg­rei­cher bei der Ein­füh­rung klei­ner Än­de­run­gen wa­ren.
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