Warm­her­zig­keit oder Stärke?

HBM September 2013

Wer sich mit Lea­der­ship be­schäf­tigt, stellt sich schnell eine der grund­le­gen­den Fra­gen über die Rol­le von An­füh­rern: „Ist es bes­ser, ge­liebt oder ge­fürch­tet zu wer­den?“ An­hän­ger gibt es für bei­de Va­ri­an­ten. Um Ma­na­ge­rin­nen und Ma­na­gern die Ant­wort zu er­leich­tern, ana­ly­sie­ren die Au­to­ren un­se­res Schwer­punkts auf rund 40 Sei­ten, wie Füh­rungs­kräf­te im Un­ter­neh­men Ein­fluss er­hal­ten und wie sie die­sen rich­tig nut­zen.
Im ers­ten Bei­trag nimmt Har­vard-Busi­ness-School-Pro­fes­so­rin Amy Cud­dy eine kla­re Po­si­ti­on ein. Zu­sam­men mit ih­ren Ko­au­to­ren Matt­hew Ko­hut und John Nef­fin­ger hat Cud­dy mo­d­erns­te psy­cho­lo­gi­sche Er­kennt­nis­se auf die Un­ter­neh­mens­füh­rung über­tra­gen. Ihr Fa­zit: „Die op­ti­ma­le Art, Men­schen zu be­ein­flus­sen und zu füh­ren, be­steht dar­in, als warm­her­zig wahr­ge­nom­men zu wer­den.“ Wa­rum das so ist, le­sen Sie in „Freund­lich führt am bes­ten“ (sie­he hier).
Ob eine Per­son Ein­fluss hat oder nicht, wird be­son­ders deut­lich beim The­ma Change-Ma­na­ge­ment. In ih­rem Text „Wie Be­zie­hun­gen den Wan­del be­ein­flus­sen“ un­ter­strei­chen die Pro­fes­so­rin­nen Ju­lie Bat­tila­na von der Har­vard Busi­ness School und Ti­zia­na Cas­ciaro von der Rot­man School of Ma­na­ge­ment die Be­deu­tung von Netz­wer­ken (sie­he hier). Die Po­si­ti­on ei­nes Ma­na­gers in der for­ma­len Hier­ar­chie spielt dem­nach eine we­ni­ger wich­ti­ge Rol­le. Es kommt viel­mehr dar­auf an, die Funk­ti­ons­wei­se in­for­mel­ler Netz­wer­ke zu ver­ste­hen und Un­ter­stüt­zer an ver­schie­dens­ten Stel­len im Un­ter­neh­men zu mo­bi­li­sie­ren.
In­ter­ne Fach­leu­te wie­der­um wie zum Bei­spiel Per­so­nal­lei­ter oder Mar­ke­ting­ma­na­ger kla­gen häu­fig dar­über, dass ihre Ex­per­ti­se im Un­ter­neh­men zu we­nig Be­ach­tung fin­det. Eine bei zwei bri­ti­schen Ban­ken durch­ge­führ­te Stu­die zeigt, wel­che Kom­pe­ten­zen Ab­hil­fe schaf­fen kön­nen. Am Bei­spiel von Ri­si­ko­ma­na­gern be­schreibt das Au­to­ren­team um Har­vard-Busi­ness-School-Pro­fes­so­rin An­et­te Mikes, wie sich die Funk­ti­ons­be­rei­che bes­ser ein­brin­gen kön­nen. Der Bei­trag „Mehr Ein­fluss für Ex­per­ten“ be­ginnt hier.
Der Schwer­punkt schließt mit ei­nem In­ter­view. Der re­nom­mier­te US-So­zio­lo­ge Ro­bert Ci­al­di­ni, Au­tor des auch auf Deutsch er­schie­ne­nen Stan­dard­werks „In­flu­ence“, hält dar­in ei­ni­ge le­bens­na­he Ratschlä­ge für Ma­na­ger be­reit. So emp­fiehlt er un­ter an­de­rem, auf Re­zi­pro­zi­tät zu set­zen. Ci­al­di­ni: „Die Men­schen hel­fen Ih­nen, wenn sie Ih­nen für Ge­fäl­lig­kei­ten aus der Ver­gan­gen­heit et­was schul­dig sind“ (sie­he hier).
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