Die neue Theorie der Unternehmung

WERTSCHÖPFUNG:

HBM August 2013

Was ist ei­gent­lich Stra­te­gie? At­trak­ti­ve Märk­te ent­de­cken, sie er­schlie­ßen und sich durch eine ge­schick­te Po­si­tio­nie­rung einen lang­fris­ti­gen Wett­be­wer­bs­vor­teil si­chern. So oder ähn­lich wür­den ver­mut­lich die meis­ten Ma­na­ger auf die­se Fra­ge ant­wor­ten. Und wie lässt sich so eine Po­si­ti­on er­rei­chen? In­dem ein Un­ter­neh­men den Kun­den ent­we­der ein au­ßer­ge­wöhn­li­ches Wert­an­ge­bot macht oder ein ge­wöhn­li­ches An­ge­bot zu au­ßer­ge­wöhn­lich nied­ri­gen Kos­ten. Die­se De­fi­ni­ti­on von Stra­te­gie be­stimmt im­mer noch die Lehr­plä­ne von Busi­ness Schools in al­ler Welt. Wert­vol­le Po­si­tio­nen, die schwer nach­zuah­men sind, wer­fen nach­hal­tig Ge­win­ne ab, so die Über­le­gung.
Nur lei­der be­loh­nen In­ves­to­ren die Ma­na­ge­ment­teams ih­rer Un­ter­neh­men nicht da­für, ein­fach nur Po­si­tio­nen zu be­set­zen und zu ver­tei­di­gen. Die Ak­ti­en­märk­te sind voll von Un­ter­neh­men mit star­ken Markt­po­si­tio­nen und schwa­chen Kur­sen.
Den­ken Sie nur an Wal­mart. Kaum je­mand wür­de be­strei­ten, dass der US-Han­dels­kon­zern nach wie vor ein be­mer­kens­wer­tes Un­ter­neh­men ist. Durch den früh­zei­ti­gen Auf­bau ei­nes dich­ten Fi­lial­net­zes in klei­nen Städ­ten und Ort­schaf­ten hat­te sich Wal­mart eine über­le­ge­ne Markt­stel­lung ge­si­chert. Und die rich­ti­gen Ent­schei­dun­gen bei Wer­bung, Preis­po­li­tik und IT bieten auch heu­te noch eine gute Grund­la­ge für die kos­ten­güns­ti­gen und fle­xiblen Wa­ren­häu­ser.
Doch trotz die­ser star­ken Markt­stel­lung und ei­ner er­folg­rei­chen Stra­te­gieum­set­zung düm­pelt Wal­marts Ak­ti­en­kurs seit 12 oder 13 Jah­ren vor sich hin. Das liegt dar­an, dass die Stra­te­gie, die der Kon­zern mo­men­tan um­setzt, schon vor lan­ger Zeit er­war­tet wor­den war. Was In­ves­to­ren wol­len, ist neue Wert­schöp­fung - Wert­schöp­fung in noch nicht ge­kann­tem Aus­maß. Nur die bis­he­ri­gen Ren­di­ten zu hal­ten, auch wenn die­se her­vor­ra­gend sind, sorgt nicht für nen­nens­wer­te Kur­s­stei­ge­run­gen. Die po­si­ti­ven Über­ra­schun­gen von mor­gen müs­sen mehr wert sein als die von ges­tern.
Ich rate MBA-Stu­den­ten im­mer: Wenn Sie die Wahl ha­ben, die Lei­tung ei­nes gut ge­führ­ten oder ei­nes schlecht ge­führ­ten Un­ter­neh­mens zu über­neh­men, ent­schei­den Sie sich für das schlecht ge­führ­te. Stel­len Sie sich vor, Sie hät­ten im Sep­tem­ber 2001 die Nach­fol­ge von Jack Welch als CEO von Ge­ne­ral Elec­tric (GE) an­tre­ten müs­sen - nach ei­ner 40-fa­chen Stei­ge­rung des Share­hol­der-Va­lues bin­nen 20 Jah­ren. Die Er­war­tun­gen, die der Markt in den Ak­ti­en­kurs ei­nes sol­chen Un­ter­neh­mens ein­preist, sind furcht­ein­flö­ßend.
Und es kommt noch schlim­mer. Das Stre­ben nach Wachs­tum ge­fähr­det häu­fig die Markt­stel­lung ei­nes Un­ter­neh­mens. Mi­cha­el Por­ter, der füh­ren­de Ver­tre­ter de­rer, die Stra­te­gie als Po­si­tio­nie­rung de­fi­nie­ren, hat ein­mal ge­sagt: „Wachs­tums­be­mü­hun­gen ver­wäs­sern Al­lein­stel­lungs­merk­ma­le, schaf­fen Kom­pro­mis­se, ver­schlech­tern die Po­si­tio­nie­rung und ero­die­ren letzt­lich den Wett­be­wer­bs­vor­teil. Das Wachs­tums­ge­bot ge­fähr­det die Stra­te­gie.“ Die­ser An­satz bie­tet nicht nur we­nig An­lei­tung, wie nach­hal­ti­ge Wert­schöp­fung funk­tio­nie­ren kann, er rät so­gar von jeg­li­chem Wachs­tum ab, das ein Un­ter­neh­men von der ak­tu­el­len stra­te­gi­schen Po­si­ti­on weg­be­we­gen könn­te. Der An­satz er­kennt zwar das Pro­blem, hält aber jen­seits von „Durch­hal­ten“ kei­nen sinn­vol­len Rat be­reit.
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