Plädoyer für ein anderes Kurz­frist­den­ken

WETTBEWERB:

HBM August 2013

Stra­te­gi­sches Den­ken steckt in der Sack­gas­se. Zu lan­ge schon sind Un­ter­neh­men von der Vor­stel­lung be­ses­sen, sie könn­ten sich ir­gend­wie einen lang­fris­ti­gen Wett­be­wer­bs­vor­teil ver­schaf­fen und er­hal­ten. Die meis­ten Lehr­bü­cher pro­pa­gie­ren die­ses Ziel, War­ren Buf­fett baut sei­ne In­vest­ment­stra­te­gie dar­auf auf, es steht ganz oben auf der Agen­da all der vor­bild­li­chen Un­ter­neh­men von den Bes­ten­lis­ten der Wirt­schafts­pres­se. Und auch ich be­haup­te nicht, dass die­ses Ziel schlecht ist - na­tür­lich ist es er­stre­bens­wert, sich einen un­ein­hol­ba­ren Vor­sprung zu er­ar­bei­ten. Es gibt auch heu­te Un­ter­neh­men, die ihre star­ke Markt­po­si­ti­on über län­ge­re Zeiträu­me ver­tei­di­gen, etwa der Misch­kon­zern GE, das Mö­bel­haus Ikea, der Kon­sum­gü­ter­kon­zern Uni­le­ver, das Bau­un­ter­neh­men Ju­li­us Ber­ger oder der Rück­ver­si­che­rer Swiss Re. Aber einen wirk­lich lang­fris­ti­gen Wett­be­wer­bs­vor­teil kann sich ein Un­ter­neh­men nur sehr sel­ten be­wah­ren. Kon­kur­ren­ten und Kun­den sind zu un­be­re­chen­bar, Bran­chen zu un­über­sicht­lich ge­wor­den. Die Ur­sa­chen sind hin­läng­lich be­kannt: di­gi­ta­le Re­vo­lu­ti­on, eine „fla­che“ Welt, we­ni­ger Ein­stiegs­hür­den, Glo­ba­li­sie­rung.
Na­tür­lich bleibt es wich­tig, eine Stra­te­gie zu ver­fol­gen, das gilt auch und ge­ra­de in tur­bu­len­ten Bran­chen wie der Un­ter­hal­tungs­elek­tro­nik, im Fern­seh­ge­schäft, selbst in Wer­bung, Fo­to­gra­fie und so wei­ter. Doch wenn die füh­ren­den Ak­teu­re in die­sen Märk­ten der Kon­kur­renz einen Schritt vor­aus sind, er­rei­chen sie das nicht durch her­kömm­li­che Stra­te­gie­an­sät­ze. In ei­ner Welt, in der ein Wett­be­wer­bs­vor­teil oft nach we­ni­ger als ei­nem Jahr schon wie­der da­hin ist, kön­nen Un­ter­neh­men nicht mo­na­te­lang an ei­ner ein­zi­gen lang­fris­ti­gen Stra­te­gie fei­len. Wenn sie ih­ren Vor­sprung hal­ten wol­len, müs­sen sie kon­ti­nu­ier­lich neue In­itia­ti­ven star­ten und vie­le klei­ne­re Vor­tei­le auf ein­mal nut­zen.
Ein­zeln be­trach­tet sind die­se Wett­be­wer­bs­vor­tei­le viel­leicht kurz­le­big, als Port­fo­lio kön­nen sie ein Un­ter­neh­men aber lang­fris­tig an der Spit­ze hal­ten. Un­ter­neh­men, die das er­kannt ha­ben - der ame­ri­ka­ni­sche Tex­til- und Che­mie­kon­zern Mil­li­ken & Com­pa­ny etwa, der glo­ba­le IT-Dienst­leis­ter Co­gni­zant oder das aus­tra­li­sche Lo­gis­tik­un­ter­neh­men Bram­bles -, ver­ab­schie­den sich von dem Ge­dan­ken, dass un­ter­neh­me­ri­sche Sta­bi­li­tät die Norm sei. Sie hal­ten sie nicht ein­mal für ein loh­nen­des Ziel. Statt­des­sen stre­ben sie kon­ti­nu­ier­li­che Ver­än­de­run­gen an und ver­mei­den ge­fähr­li­che In­fle­xi­bi­li­tät. Stra­te­gie ist für sie flie­ßen­der, stär­ker kun­den­zen­triert, we­ni­ger bran­chen­spe­zi­fisch ge­wor­den. Ihre gan­ze De­fi­ni­ti­on von Stra­te­gie ist eine an­de­re - die Per­spek­ti­ve, aus der sie das Wett­be­wer­b­sum­feld be­trach­ten, die Me­tho­den für die Be­wer­tung neu­er Ge­schäftschan­cen und der In­no­va­ti­ons­an­satz.
Ich bin bei­lei­be nicht die Ers­te, die über das hohe Wett­be­wer­b­stem­po und sei­ne Aus­wir­kung auf die Stra­te­gie von Un­ter­neh­men schreibt. Ich baue auf den Er­kennt­nis­sen von Ian Mac­Mil­lan (mei­nem lang­jäh­ri­gen Ko­au­tor), Kath­leen Ei­sen­hardt, Yves Doz, Ge­or­ge Stalk, Mik­ko Ko­so­nen, Ri­chard D'Aveni, Paul Nu­nes und an­de­ren auf. Doch die Theo­rie­ent­wick­lung in die­sem Be­reich hat einen Wen­de­punkt er­reicht - und die Pra­xis auch. Die Theo­re­ti­ker müs­sen er­ken­nen, was vie­le Prak­ti­ker schon wis­sen: Nach­hal­ti­ge Wett­be­wer­bs­vor­tei­le sind heu­te die Aus­nah­me, nicht die Re­gel. Kurz­le­bi­ge Vor­tei­le sind die neue Norm.
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