Der perfekte Einstieg

KARRIERE:

HBM August 2013

Vor ei­ni­gen Jah­ren wur­de Kees Van der Graaf, ei­ner der Au­to­ren die­ses Bei­trags, bei Uni­le­ver zum Lei­ter des Ge­schäfts­be­reichs Le­bens­mit­tel be­ru­fen, sein Vor­gän­ger war ge­ra­de zum CEO auf­ge­stie­gen. Na­tür­lich war er sehr er­freut dar­über, auf­grund sei­ner Leis­tung in­ner­halb der Uni­le­ver-Hier­ar­chie gleich um zwei Stu­fen auf­zu­stei­gen und Lei­ter des größ­ten Be­reichs im Un­ter­neh­men zu wer­den. Wie es Ge­set­ze in Groß­bri­tan­ni­en und den USA ver­lan­gen, wur­de die Nach­richt von sei­ner neu­en Auf­ga­be so­fort ver­öf­fent­licht. Für den Mor­gen des­sel­ben Ta­ges war ein Tref­fen an­ge­setzt, bei dem Van der Graaf sei­nem neu­en Ma­na­ge­ment­team vor­ge­stellt wer­den soll­te. Kurz vor Be­ginn wur­de er te­le­fo­nisch in­for­miert, dass der neue CEO noch mit­ten in In­ter­views mit Jour­na­lis­ten steck­te und des­halb die Vor­stel­lung nicht selbst über­neh­men konn­te.
Als Van der Graaf den Kon­fe­renz­raum be­trat, stan­den die Ma­na­ge­rin­nen und Ma­na­ger, die künf­tig di­rekt an ihn be­rich­ten wür­den, in Grup­pen zu­sam­men und wa­ren in hit­zi­ge Dis­kus­sio­nen ver­strickt. Er selbst ern­te­te erst ein­mal er­staun­te Bli­cke und küh­le Be­grü­ßun­gen. Kei­ner der An­we­sen­den hat­te vor der Mel­dung am Mor­gen ge­wusst, dass die Wahl auf Van der Graaf ge­fal­len war - sie wa­ren be­frem­det von die­ser in ih­ren Au­gen ei­gen­wil­li­gen Ent­schei­dung. Bis­lang war Van der Graaf kein Mit­glied des Füh­rungs­teams im Be­reich Le­bens­mit­tel ge­we­sen, und auch an­ders­wo im Un­ter­neh­men hat­te er noch kei­nen Spit­zen­job in­ne­ge­habt. Bis zu die­sem Tag hat­te er in der Hier­ar­chie sch­licht un­ter den An­we­sen­den ge­stan­den.
Als alle sich setz­ten, be­merk­te Van der Graaf, dass die üb­ri­gen Teil­neh­mer so weit ent­fernt wie mög­lich von ihm Platz ge­nom­men hat­ten. Un­ter­ein­an­der sa­ßen sie dicht an dicht, iso­lier­ten den neu­en Chef und zeig­ten ihm so ihre Stär­ke. Noch am ers­ten Tag war er zu ih­rem größ­ten Feind ge­wor­den.
Die Be­ru­fung ei­ner neu­en Spit­zen­kraft ist für je­des Un­ter­neh­men ein ent­schei­den­der Mo­ment. Und auch für die Ma­na­ger selbst ge­hört der Wech­sel in eine neue Po­si­ti­on zu den an­spruchs­volls­ten Auf­ga­ben ih­res Be­rufs­le­bens - ent­we­der schaf­fen sie es, sich Re­spekt zu ver­schaf­fen und für Dy­na­mik zu sor­gen, oder sie strau­cheln und säen Zwei­fel an ih­ren Fä­hig­kei­ten (sie­he auch Kas­ten „Fünf Tipps für neue Ma­na­ger“) . Die Fra­ge, wie neue Chefs in ih­ren ers­ten Ta­gen die Ver­ant­wor­tung über­neh­men soll­ten, ge­nießt des­halb viel Auf­merk­sam­keit. Sehr viel we­ni­ger aber wur­de bis­lang dar­über nach­ge­dacht, was Or­ga­ni­sa­tio­nen da­für tun kön­nen, die Er­folgs­aus­sich­ten die­ser Füh­rungs­kräf­te mög­lichst gut zu ge­stal­ten.
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