Freundlich führt am besten

Führung:

Von Amy J.C. Cuddy, Matthew Kohut und John Neffinger
Heft 9/2013

Ist es besser, geliebt oder gefürchtet zu werden? Niccolò Machiavelli hat sich mit dieser Frage schon vor 500 Jahren beschäftigt. Er meinte: "Man sollte beides anstreben, aber da sich diese Kombination von ein- und derselben Person nur schwer erreichen lässt, ist es deutlich sicherer, gefürchtet zu werden."

Die moderne Verhaltensforschung gibt Machiavelli zum Teil recht (Dieser Text stammt aus dem Schwerpunkt "Einfluss. Wie Sie ihn bekommen. Wie Sie ihn nutzen" der Ausgabe 9/2013 des Harvard Business Manager. Bestellen Sie sich jetzt Ihr persönliches Exemplar). Wenn wir über andere urteilen, vor allem über Führungspersonen, schauen wir zuerst auf zwei Dinge: Wie liebenswert ist die Person (Wärme, Verbundenheit, Vertrauenswürdigkeit) und wie furchteinflößend ist sie (Stärke, Macht, Kompetenz)? Über die richtige Benennung der Komponenten streiten sich die Experten. Dass es sich dabei um die beiden wichtigsten Dimensionen bei der Beurteilung von Menschen handelt, steht jedoch außer Frage.

Warum sind diese Merkmale so wichtig? Weil sie die Antwort auf zwei entscheidende Fragen liefern: Welche Absichten hat dieser Mensch mir gegenüber? Und: Ist er oder sie in der Lage, diese Absichten umzusetzen? Diese Einschätzungen unterliegen unseren emotionalen und Verhaltensreaktionen auf andere Menschen, Gruppen und selbst auf Marken und Unternehmen. Amy Cuddy hat zusammen mit Susan Fiske von der Princeton University und Peter Glick von der Lawrence University gezeigt, dass Menschen, die als kompetent, aber kalt eingeschätzt werden, Neid auslösen. Eine Emotion, die sowohl Respekt als auch Abneigung beinhaltet. Wenn wir jemanden respektieren, möchten wir mit dieser Person zusammenarbeiten oder uns ihr anschließen, wenn wir hingegen eine Abneigung gegen jemanden empfinden, möchten wir dieser Person eher eins mitgeben.

So ist zum Beispiel der in Ungnade gefallene CEO des Mischkonzerns Tyco, Dennis Koslowski, durch seinen ausschweifenden und verschwenderischen Lebensstil zum Buhmann geworden. Menschen, die dagegen als warmherzig, aber inkompetent wahrgenommen werden, lösen bei anderen eher Mitleid aus. Auch diese Emotion hat unterschiedliche Auswirkungen: Auf der einen Seite möchten wir helfen, aber aus Mangel an Respekt vernachlässigen wir die Person letztlich. Beispiele dafür sind Mitarbeiter, die immer weniger einbezogen werden, weil sie kurz vor der Rente stehen, oder Kollegen mit veralteten Kenntnissen in einer sich schnell verändernden Branche.

Damit keine Missverständnisse aufkommen: Natürlich beobachten wir auch viele andere Charakterzüge, aber sie sind nicht annähernd so einflussreich wie die beiden Eigenschaften Warmherzigkeit und Stärke. Erkenntnisse aus der Psychologie belegen sogar, dass diese beiden Dimensionen zu mehr als 90 Prozent für den positiven oder negativen Eindruck verantwortlich sind, den wir von Menschen in unserem Umfeld gewinnen.

Also noch einmal: Ist es besser, liebenswert oder stark zu sein? Die meisten Führungskräfte neigen heute dazu, im beruflichen Kontext vor allem ihre Stärke, Kompetenz und Qualifikation zu betonen, aber das ist genau der falsche Ansatz. Führungskräfte, die Stärke ausstrahlen, bevor sie ein Vertrauensverhältnis aufgebaut haben, laufen Gefahr, Angst und eine Reihe von damit verbundenen dysfunktionalen Verhaltensweisen auszulösen. Angst kann das kognitive Potenzial, die Kreativität und die Problemlösungsfähigkeiten eines Menschen einschränken und dazu führen, dass Mitarbeiter nicht mehr weiterkommen oder sich gar völlig ausklinken. Angst ist eine "heiße" Emotion mit lang anhaltenden Folgen. Sie brennt sich viel stärker ins Gedächtnis ein als kühlere Emotionen.

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Kommentare
1
Unregistriert 29.08.2013

Freundlich allein genügt nicht, ausgeglichen und berechenbar führt am besten
... je weiter man in der Unternehmenshierarchie nach unten geht, umso wichtiger ist dieser Aspekt. Der Vertrauensverlust führt zu Angst, Motivationslosigkeit und Beißerverhalten. Jedoch glaube ich, dass noch viel wichtiger eine Verlässlichkeit in den Aktionen und Reaktionen der Führungskraft ist. Wie schon bei Lehrern und Schülern erlebt, kann sich die Führungskraft mit gleichmäßig autoritärer Vorgehensweise zumindest den Respekt erwerben, solange sie kalkulierbar bleibt. Dagegen verliert die wohlwollend freundliche Führungskraft, mag sie noch so kompetent sein, das Vertrauen der Mitarbeiter, sobald sie ihre Emotionen nicht im Griff hat und „ausrastet“. Der hierdurch entstehende Schaden kann meiner Ansicht nach kaum wieder gut gemacht werden.

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