Ballast abwerfen

Restrukturierung:

19. Dezember 2018
Getty Images

Die meisten erfolgreichen Unternehmen geraten irgendwann in eine vorhersehbare Krise, die wir als Stall-out (auf Deutsch so viel wie Rückgang, Einbruch) bezeichnen: Umsatz und Gewinnwachstum sinken plötzlich rapide, oder einst hohe Aktienrenditen stürzen auf ein Niveau weit unter den Kapitalkosten ab. Ein Stall-out tritt ein, wenn der Wachstumsmotor, der ein Unternehmen erfolgreich gemacht hat, nicht mehr funktioniert. Dies liegt selten daran, dass das Geschäftsmodell auf einen Schlag hinfällig geworden ist, wie oft fälschlicherweise vermutet wird. Vielmehr zeigt unsere Forschung, dass in fast allen Fällen das Unternehmen zu komplex geworden ist.

Gründe hierfür sind oft die Bürokratie, welche die Abläufe der Organisation verlangsamt, oder eine interne Funktionsstörung, die Informationen verfälscht und Manager daran hindert, Entscheidungen schnell zu treffen und umzusetzen. Wenn wir mit Führungskräften über die Symptome eines Stall-outs sprechen, verwenden diese zwar unterschiedliche Formulierungen, aber die Ursachen sind immer dieselben: "Wir haben den Kontakt zu den Kunden verloren. Wir werden von Prozessen und Powerpoint-Präsentationen erdrückt. Es fehlt uns nicht an Möglichkeiten, aber irgendwie gelingt es uns nicht mehr, entschlossen zu handeln. Früher waren wir voller Energie unterwegs; heute haben wir das Gefühl, ein Flugzeug zu steuern, dem es an Schubkraft fehlt und dessen Bordinstrumente defekt sind."

Bei einer Analyse von 8000 internationalen Unternehmen haben wir herausgefunden, dass zwei Drittel der Firmen mit einem Umsatz von mehr als 500 Millionen Dollar in den 15 Jahren vor 2013 von einem Stall-out betroffen waren. Hierzu gehören bekannte Unternehmen wie Panasonic, Time Warner, Carrefour, Bristol-Myers Squibb, Alcatel-Lucent, Philips, Sony und Mazda. Noch beunruhigender war folgende Entdeckung: Bei 50 Konzernen, die sich in einem länger andauernden Stall-out befanden, war der Absturz ganz plötzlich gekommen. Innerhalb von nur einem oder zwei Jahren nahm die Dynamik drastisch ab. Die Wachstumszahlen fielen von zweistelligen Werten auf sehr niedrige einstellige Bereiche oder verkehrten sich sogar ins Negative. Dieses Ergebnis deckt sich mit früheren Studien.

Natürlich setzen externe Faktoren etablierte Unternehmen unter Druck. Die Strategie - das externe Schachbrett des Geschäfts - spielt nach wie vor eine wichtige Rolle. Allerdings sind sich die Wettbewerbsstrategien ähnlicher als früher, sie sind einfacher zu kopieren und von kürzerer Lebensdauer. Der Erfolg oder Misserfolg hängt zunehmend von der Fähigkeit der Unternehmen ab, Chancen zu erkennen sowie schnell, innovativ und flexibel zu bleiben. Organisationen, die intern gut aufgestellt sind, reagieren auf Änderungen in ihrem Wettbewerbsumfeld. Sie identifizieren Strategien, die ihre Dominanz sichern, und setzen diese um.

Zu dem Thema haben wir 377 Topmanager befragt. 94 Prozent derjenigen, die in Unternehmen mit einem Umsatz von über fünf Milliarden Dollar beschäftigt waren, sagten, dass heutzutage interne Funktionsstörungen das Haupthindernis für ein anhaltendes, gewinnbringendes Wachstum seien - und nicht ein Mangel an Möglichkeiten oder unerreichbare Fähigkeiten der Konkurrenz.

Ein Stall-out ist vielleicht nicht immer vermeidbar, aber es lässt sich durchaus auch überwinden. Wie wir in unserem Buch "The Founder's Mentality" argumentieren, sind den meisten Unternehmen mit anhaltendem Wachstum folgende Überzeugungen und Verhaltensweisen gemein:

1. Sie sehen sich selbst als "Business-Rebellen", die für vernachlässigte Kunden kämpfen.

2. Sie sind geradezu besessen davon, den Kontakt zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden auszubauen und zu verbessern.

3. Sie pflegen eine Einstellung, die der Verantwortung für den Ressourceneinsatz sowie langfristigen Zielen eine hohe Bedeutung beimisst.

Da diese Qualitäten am stärksten in jenen Unternehmen spürbar sind, die von mutigen, ehrgeizigen Gründern geleitet werden, nennen wir sie die "Gründermentalität". Seit dem Jahr 2000 waren die Aktienrenditen großer Gesellschaften, in denen der Gründer noch immer aktiv war, dreimal höher als in anderen Unternehmen. Grundsätzlich kann sich jedoch jedes Führungsteam eine Gründermentalität aneignen und von den Effekten profitieren. In einigen Fällen ist eine einst dominierende Geisteshaltung im Laufe der Zeit verloren gegangen. Dann geht es darum, aen die alten Zeiten anzuknüpfen. Auf jeden Fall können diese drei Qualitäten jedem Unternehmen helfen, seinen Wachstumsmotor wieder anzuwerfen. Es muss dann dazu bereit sein, den ganzen Unrat und die komplexen Abläufe zu beseitigen, die sich über die Jahre gebildet haben, und für eine saubere Umsetzung der Strategie zu sorgen.

So gehen Sie es an
  • Sechs Ratschläge
    Die folgenden sechs Ratschläge helfen Ihnen dabei, Ihr Unternehmen wieder auf Wachstumskurs zu bringen.

Den vollständigen Text von Chris Zook und James Allen lesen Sie in unserer aktuellen Edition Strategie.

Edition 1/2019

Strategie


Wie Sie Ihr Unternehmen für die Zukunft richtig aufstellen


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