"Der Begriff Macht ist mir suspekt"

18. Dezember 2018
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3. Teil: Raum für Verbesserung

Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Obermann: Ich würde gern bei meinen Kollegen als jemand gelten, der nichts fordert, was er nicht selbst vorlebt. Ich hoffe, dass ich ein gutes Bild malen kann von der idealen Ausrichtung eines Unternehmens, die so inspirierend ist, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sagen: Ja, dafür setze ich mich ein! Und ich möchte für meine Leute eine Vertrauensperson sein. Nicht in dem Sinne von: alles durchgehen lassen und alles toll finden, sondern zuhören und einen guten Rat geben.

Und wieweit entspricht dieses Bild der Realität?

Obermann: Es gibt Raum für Verbesserung, aber ich tue mein Bestes.

Was sind bezogen auf Führung Ihre persönlichen No-Gos?

Obermann: Respektlosigkeit gegenüber anderen Menschen und mangelnde Rechtstreue. Eine Führungskraft, ein Manager, ein Unternehmer muss konsequent alle Stakeholder im Blick haben und darf sich nie über das Gesetz heben. Das geht immer schief und hat meist böse Konsequenzen.

Bestehen bei der Rechtstreue große Defizite bei Führungskräften?

Obermann: Wir sehen ja zunehmend, dass Rechtstreue und Ethik zwei unbedingte Voraussetzungen sind, um auf Dauer erfolgreich ein Unternehmen am Markt zu behaupten. Mal unabhängig von den anderen Konsequenzen, die Verstöße haben, ist es auch eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Wer gegen Ethik und Recht verstößt, wird abgestraft vom Markt, von Kunden, von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Wie gehen Sie mit Ihren eigenen Fehlern um?

Obermann: Ich bekenne mich dazu und versuche sie zu korrigieren. Das ist mir gerade passiert: Ich habe einen leitenden Mitarbeiter eines Portfoliounternehmens vor einem Jahr falsch beurteilt. Ich habe ihn an vielen Stellen zu Recht kritisiert, aber zu früh einen Schluss ziehen wollen. Doch dieser Mitarbeiter hat gekämpft um seine Position. Und ich habe mir jeden Morgen die Augen gerieben und dachte: Ist das derselbe, von dem ich vor drei Monaten noch gedacht habe, der schafft es nicht? Also bin ich hingegangen und habe gesagt: "Ich habe mich getäuscht, du hast dich einfach phänomenal entwickelt. Kannst du mir vergeben, und wir fangen noch mal an?" Er hat sich irre gefreut. Und ich bin ihm sehr dankbar.

Eine schöne Geschichte. Hinterfragen Sie sich häufiger?

Obermann: Bei mir vergeht kein Tag ohne Selbstreflexion. Ich habe mir angewöhnt, darüber nachzudenken, wie der Tag gelaufen ist, wie ich mich verhalten habe, ob ich Dinge klug bewegt oder meine Zeit vergeudet habe.

Wie treffen Sie Entscheidungen?

Obermann: Zunehmend analytisch. Ich habe als Selbstständiger mit Mitte 20 viel auf meinen Bauch gehört. Und zu wenig die Daten und Fakten berücksichtigt, sondern stärker aus der Intuition heraus entschieden. Ich habe inzwischen gelernt, das auszutarieren. Doch ich nutze immer noch einen Gutteil Bauch. Deshalb passieren da eben auch tolle Sachen: Den kreativen, provokanten John Legere 2012 in den USA als T-Mobile-Chef einzusetzen, das war eine Bauchentscheidung. Es gab viele, die sahen diese Personalie sehr kritisch. Zwei Jahre später war klar: Er ist ein Rockstar in der Branche und sehr erfolgreich.

Das ist eben auch das Tolle an Gestaltungsmacht: dass man was machen darf.

Helene Endres
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    Helene Endres ist Redakteurin beim Harvard Business Manager.
Spezial 1/2019

Macht


Was künftig über Einfluss und Erfolg entscheidet


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