"Der Begriff Macht ist mir suspekt"

18. Dezember 2018
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2. Teil: Der neue Machtfaktor

Mit wem können Sie gut zusammenarbeiten?

Obermann: Ich habe gern mit Menschen zu tun, die eher milde im Auftritt sind und bescheiden, aber unterm Strich hohe Ambitionen haben und diese mit Fleiß und Beharrlichkeit verfolgen. Bei machtvoll oder arrogant auftretenden Menschen habe ich sofort ein Störgefühl.

Heute sind Sie Partner des Private-Equity-Unternehmens Warburg Pincus, das mehr als 40 Milliarden US-Dollar Kapital verwaltet. Wie viel Macht bedeutet Geld heute noch?

Obermann: Die Märkte sind überflutet mit Geld, investieren wollen viele. Aber es gibt Bereiche, in denen wir hohen Mehrwert stiften können, beispielsweise wenn Firmen, die schon ganz gut im Markt unterwegs sind, größere Expansionsschritte machen wollen und dann viele Millionen an Wachstumskapital brauchen. Das ist für die Venture-Capital-Seite zu groß. Hier beginnt unsere Arbeit.

Allerdings können sich gute Firmen heute ihren Partner aussuchen, da müssen Sie echt kämpfen und Mehrwert, Mehrwert, Mehrwert an den Tisch bringen, also nicht nur Geld. Die Konkurrenz ist extrem intensiv.

Wenn Geld nicht mehr viel zählt, was ist der neue Machtfaktor?

Obermann: Sie müssen schnell sein und großes Fachwissen innerhalb von kurzer Zeit zusammenbringen, manchmal innerhalb von Stunden oder von Tagen. Und dann in wenigen Wochen enorme Fluten an Daten durcharbeiten, Hypothesen validieren und Ideen entwickeln. Wir waren beispielsweise diese Woche in Frankreich. Das Team hat über Nacht gearbeitet, um am anderen Morgen ganz früh schon eine gute Präsentation zu halten. Die Macht des dicken Portemonnaies ist vorbei, inhaltlicher Mehrwert zählt. Und das ist gut so.

Das klingt wesentlich anstrengender, als einfach nur mit Geld zu wedeln.

Obermann: Ist es auch, aber ein Teil meiner Work-Life-Balance ist, dass ich gern arbeite. Ich habe Freude am Wettbewerb, entwickle dabei eine gewisse Lust am Kämpfen.

Und am Gewinnen, oder?

Obermann: Ja, klar. Aber zunehmend unverbissen.

Wie verhalten Sie sich bei Machtkämpfen?

Obermann: Wenn es hart auf hart kommt, kann ich mich schon durchsetzen. Ich lasse mich ungern gängeln und auch nicht ohne Gegenwehr wegbeißen. Ganz ehrlich: Vor 20 Jahren wollte ich großen Einfluss und auf die große Bühne. Und ich bin dort auch nicht unglücklich gewesen. Aber heute weiß ich, dass das kein zentrales Motiv für eine Karriere sein sollte.

Vor Ihrer Konzernkarriere waren Sie erfolgreicher Unternehmer: Als Student gründeten Sie Ende der 80er Jahre das Telekommunikationsunternehmen ABC Rufsysteme. Sie waren so erfolgreich, dass Sie Ihr Studium abbrachen und schnell mehrere Hundert Mitarbeiter beschäftigten. Wie haben Sie gelernt, Chef zu sein?

Obermann: Ich habe am meisten aus Überforderungssituationen gelernt. Für mich war zum Beispiel eine einschneidende Phase Anfang der 90er Jahre, als ich mit meinem kleinen Unternehmen sehr schnell wuchs. Wir waren über 200 Leute und brauchten auch Führungskräfte und Erfahrung von außen. Ich fühlte mich unsicher mit meinen damals 27, 28 Jahren. Also habe ich mich von einer deutsch-amerikanischen Psychologin coachen lassen, die mit mir systematisch die Bausteine eines guten Führungsverhaltens erarbeitet hat. Ich habe gelernt, dass man sich selbst auch wertschätzen muss, dass man nicht glauben soll, die anderen können alles besser. Das ist ja auch so ein Ding - wenn Sie selfmade sind, haben Sie oftmals auch gegenüber top Ausgebildeten Minderwertigkeitskomplexe, jedenfalls ist mir das so gegangen und auch bei anderen aufgefallen. Viele glauben, die tollen Manager von draußen können alles besser, und ich bin hier nur der mittelständische Unternehmer. Damals habe ich mit ihr auch psychoanalytisch gearbeitet und herausgefunden, was mich geprägt hat: Was gibt mir Selbstbewusstsein, woran kann ich arbeiten? Seither habe ich ab und zu Unterstützung gesucht, wenn es mir zu viel wurde oder ich Aufgaben nicht bewältigen konnte.

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