Demotivierende Vorbilder

Motivation:

Mit Rainer Michael Rilke sprach Ingmar Höhmann
Heft 3/2019
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Herr Rilke, wie kamen Sie dazu, die Wirkung von guten Vorbildern infrage zu stellen?

Rilke: Wir haben beobachtet, dass die Arbeit in Teams stark zugenommen hat. Gleichzeitig werden die Teams größer, und ihre Mitglieder sind weiter verstreut. Oft tauschen sie sich nur per E-Mail oder über andere elektronische Kommunikationswege aus. Das Problem dabei ist: Die Mitglieder wissen nie genau, was die anderen machen. Je mehr Technologie zum Einsatz kommt, desto intransparenter wird die Arbeitsleistung. Führungskräfte versuchen das häufig zu lösen, indem sie über gute Beispiele informieren, an denen sich die Mitarbeiter orientieren sollen. Das ist ein populäres Managementtool.

Und das ist ja auch eine gute Idee: Menschen brauchen Vorbilder. Oder sehen Sie das anders?

Rilke: In Teams gibt es ein soziales Dilemma. Es ist für mich als Individuum immer besser, wenn die anderen mehr machen als ich. Da die Ergebnisse der Teamarbeit ja unter allen gleich aufgeteilt werden, erhöhe ich meinen Nutzen, je weniger ich mich selbst anstrenge. Ich fahre Trittbrett. Das ist ein klassisches Teamarbeitsproblem ...

... und ein alter Witz: Team als Abkürzung für "Toll, ein anderer macht's". Aber Vorbilder setzen dem doch ein Ende. Sie motivieren die anderen, es ihnen gleichzutun.

Rilke: Wenn ich als Führungskraft die Leistung eines vorbildhaften Mitarbeiters nenne, setze ich eine soziale Norm. Sie führt dazu, dass die Leute versuchen, immer der Norm zu folgen, aber immer auch etwas weniger zu tun als der Beste. Derjenige, der als gutes Beispiel dient, merkt das natürlich. Er überlegt es sich dann zweimal, ob er sich weiterhin so stark anstrengen soll, und fährt nach und nach seinen Einsatz zurück. Das setzt eine Abwärtsspirale in Gang. Mit der Zeit lässt die Arbeitseinstellung im gesamten Team immer mehr zu wünschen übrig. Genau das haben wir in unserer Studie beobachtet.

Wie genau sind Sie vorgegangen?

Rilke: Wir haben Studenten der Universität Köln zu einem Laborexperiment eingeladen. Sie bekamen eine Grundausstattung von 20 Punkten, die sie beliebig einsetzen konnten. Jeder Punkt war einen bestimmten Geldbetrag wert. Die eingezahlten Punkte wurden nach jeder Runde vervielfältigt und die Erträge an alle verteilt, auch an die, die nichts investiert hatten. Für die Gruppe war es am besten, wenn alle viel einzahlten, für den Einzelnen war es am besten, wenn er selbst nichts gab.

In einem Versuch haben wir nach jeder Runde eine Information eingeblendet: den höchsten Beitrag, den ein Gruppenmitglied eingesetzt hatte. In einem anderen Team zeigten wir den gleichen Betrag an, ohne zu erklären, dass es der Höchstbetrag war. Es hätte also auch ein zufälliger Betrag sein können. In dieser Gruppe lagen die Beiträge der anderen Mitglieder deutlich höher.

Ist es also besser, in der Mitarbeiterführung nicht mehr mit guten Beispielen zu arbeiten? Darf man als Chef seinen Starperformer nicht mehr loben?

Rilke: Gute Beispiele funktionieren - im Grundsatz. Das konnten wir auch zeigen. Wenn die Teilnehmer in unserer Studie eine zufällige Information über die Beiträge der anderen Gruppenmitglieder bekamen, sanken ihre Einsätze schneller. Problematisch wird es, wenn das gute Beispiel mit Transparenz über dessen Leistung einhergeht - dann wirkt es eher negativ. Man sollte als Chef nicht sagen, wie sehr sich diese Person angestrengt hat, eher: "Ich stelle euch hier jemanden vor, der beispielhaft ist."


Das vollständige Interview finden Sie im aktuellen Harvard Business Manager.

Ausgabe 3/2019


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© Harvard Business Manager 3/2019
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