"Stolz auf die Arbeit"

Interview:

Von Ingmar Höhmann
Heft 11/2018

Sie sind einer der bekanntesten Forscher zum Thema Leadership. In einem Satz: Was macht eine gute Führungskraft aus?

Finkelstein: Eine exzellente Führungskraft hilft anderen dabei, zu Führungskräften zu werden. Das wäre ein guter Satz. Sie unterstützen also andere dabei, sich zu verbessern und mehr zu erreichen, als sie je gedacht hätten. Und wenn Sie Ihre Fähigkeiten an eine größere Gruppe weitergeben, bringen Sie dadurch nicht nur andere weiter, sondern auch sich selbst.

Profil
  • Der Professor
    Sydney Finkelstein ist Managementprofessor und Faculty Director des Center for Leadership der Tuck School of Business. Die Wirtschaftshochschule gehört zur US-Eliteuniversität Dartmouth College in Hanover im US-Bundesstaat New Hampshire. Neben seiner Tätigkeit an der Universität arbeitet Finkelstein als Redner und Berater; außerdem ist er Kolumnist für den britischen öffentlich-rechtlichen Rundfunk BBC. Er gilt als einer der renommiertesten Forscher zum Thema Leadership weltweit.

Wie erreicht man das?

Finkelstein: Es gibt eine Reihe von Dingen, die Sie tun müssen. Nummer eins: Sie müssen erkennen, welche Ihrer Mitarbeiter den Anspruch haben, sich zu verbessern. Anspruch halte ich hier für ein passenderes Wort als Potenzial. Jemand, der das nicht mitbringt, wird unabhängig von seinem Job schnell an seine Grenzen stoßen. Der nächste Schritt besteht darin, die Personen, die Sie identifiziert haben, zu motivieren - allerdings anders, als es die meisten Manager tun. Klar, Sie müssen antreiben, herausfordern, Ziele und Erwartungen steigern. Das gehört zu einer leistungsorientierten Kultur dazu. Aber Sie müssen Ihre Leute auch inspirieren. Die Mitarbeiter müssen glauben, dass sie in der Lage sind, Großes zu erreichen. Und drittens müssen Sie ihnen einen Grund liefern, warum sie das tun sollten. Sie müssen eine Vision vorgeben, die so attraktiv ist, dass Ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, unbedingt daran teilhaben zu wollen.

Das ist leichter gesagt als getan. Wie inspiriert man seine Mitarbeiter?

Finkelstein: Ich habe viel zu solchen Fragen geforscht. Unter anderem habe ich Topmanager gebeten, mir von den besten Vorgesetzten zu erzählen, mit denen sie in ihrer Karriere gearbeitet haben. Sie nutzen fast immer eine Metapher oder ein Klischee. Der Immobilieninvestor Bill Sanders ist ein Beispiel. Eine ehemalige Angestellte berichtete mir, wie sie ihm zuhörte, als er ihr von seiner Vision für die Branche erzählte: "Es war wie ein Zug, der gerade abfuhr, und mir wurde klar, dass ich unbedingt mitfahren wollte. Ich wusste, dass ich es sonst für den Rest meines Lebens bedauern würde." Stellen Sie sich vor, die Mitglieder Ihres Teams sagen das über Sie als Führungskraft. Das ist echte Überzeugungskraft. Sie müssen Ihren Mitarbeitern etwas wirklich Aufregendes bieten. Arbeiten, um den Shareholder-Value zu erhöhen, ist nicht genug.

Nehmen wir an, Sie seien Führungskraft bei einem mittelständischen Schraubenhersteller im Schwarzwald. Womit wollen Sie da Ihre Mitarbeiter inspirieren? Es ist ja nicht so, dass Ihr Unternehmen oder seine Produkte die Welt verändern würden.

Finkelstein: Sie können Menschen auf vielerlei Art inspirieren. Wenn Sie für ein kleines Unternehmen mit einem langweiligen Produkt arbeiten, könnte es die Liebe zur Qualität sein. Es ist für viele ein großartiges Gefühl, ein perfektes oder nahezu perfektes Produkt herzustellen. Wer ein solches Ziel erreicht, zieht Stolz aus seiner Arbeit. Bei Ingenieuren, die zum Kern der deutschen Wirtschaft gehören, ist das sicher der Fall. Sie müssen herausfinden, was für welche Leute attraktiv ist. Ich bin sicher, dass wir in 99 Prozent der Unternehmen etwas finden können, das dafür geeignet ist.

Bei Tabakherstellern oder Waffenproduzenten könnte es wirklich schwer sein, das eigene Produkt in den Vordergrund zu stellen - schon aus ethischen Gründen.

Finkelstein: Für Sie und mich wäre es schwierig. Aber nicht jeder denkt so wie wir. Ich will diesen Ansatz nicht verteidigen, aber wir wissen, dass Menschen sehr unterschiedlich auf die Welt blicken. In einer Zeit, in der rechtsextreme Parteien in den USA und in Europa Zulauf haben, ist das sehr deutlich. Diese Leute haben andere Vorstellungen. Sehen Sie, das Wort "Verteidigung" kann eine große Faszination ausüben. Sie bauen also Produkte, die töten. Aber wir nennen das Verteidigung, weil es sich nicht so unangenehm anhört. Ich kann mir vorstellen, dass viele das für eine gute Sache halten - sie verteidigen ja ihr Land und ihre Werte. Sie sagen: "Das ist etwas Gutes. Wenn wir es nicht tun würden, könnten uns fremde Mächte angreifen und versuchen, uns zu kontrollieren." Für viele Menschen ist das eine große Inspiration.

In Ihrem Buch "Superbosses" legen Sie großen Wert auf die Bedeutung der Intuition im Vergleich zur Datenanalyse. Offen gestanden hat mich das etwas überrascht. Studien, über die wir im Harvard Business Manager berichtet haben, zeigen, dass in vielen Fällen heute Algorithmen bessere Entscheidungen treffen als Manager, die ihrem Bauchgefühl folgen. Sie können bei Einstellungen etwa die spätere Leistung von Mitarbeitern genauer vorhersagen.

Finkelstein: Zunächst: Algorithmen werden wichtiger, ja. Aber wenn Sie Algorithmen folgen, kopieren Sie das, was andere machen. So können Sie keinen Wettbewerbsvorteil erzielen. Sogenannten Best Practices zu folgen ist selten eine gute Idee, weil die Manager, die sie erschaffen haben, bereits am nächsten Schritt arbeiten - einer noch besseren Methode. Sie laufen also ständig hinterher. Ich finde, das allein ist schon ein zwingendes Argument.

Zweitens: Ich glaube nicht, dass wir bei Einstellungen ohne Algorithmen und datenbasierte Verfahren auskommen. Und ich habe auch gar nichts dagegen. Der Superboss-Ansatz, den Sie als "auf die Intuition hören" beschreiben, soll das ergänzen, nicht ersetzen. Große Unternehmen brauchen systematische Methoden. Es wäre allerdings ein großer Fehler, sich komplett auf datenanalytische Verfahren zu verlassen. Wenn ich in einem Workshop oder einer Rede den Gedanken vortrage, jemanden ganz ohne Aufgabenbeschreibung einzustellen oder nur aufgrund des Gefühls, er sei der Richtige, und dann frage, ob jemand aus dem Publikum schon einmal so etwas Verrücktes gemacht hat, dann melden sich immer einige Leute. Es ist also offenbar doch nicht ganz so verrückt. Manchmal erzählt mir jemand, er sei auf diese Weise eingestellt worden; andere erklären, sie hätten Mitarbeiter so ausgewählt. Niemand aber sagt, das sei die dominierende Methode. Ab einer gewissen Größenordnung ist das auch nicht mehr möglich. Es handelt sich also um zwei sich ergänzende Vorgehensweisen. [...]

Das vollständige Interview mit Sydney Finkelstein lesen Sie in der aktuellen Ausgabe vom Harvard Business Manager.

Ausgabe 11/2018


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    Ingmar Höhmann ist leitender Redakteur des Harvard Business Managers.
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