"Anpacken wie ein Handwerker"

Jaguar-CEO im Gespräch:

Heft 10/2018
AFP

Herr Speth, dieses Gespräch findet auf dem Tempelhofer Feld in Berlin statt, an der Rennstrecke für den zehnten Lauf um die Formel-E-Weltmeisterschaft 2018. Die Autos fahren hier ausschließlich batteriegetrieben. Jaguar stellt ein eigenes Team. Ist das ein Signal?

Speth: Ja, Jaguar ist nach fast 15 Jahren Pause wieder im Motorsport. Wir haben uns bewusst für die Formel E entschieden, denn für uns sind Technologiesprünge wie der Übergang vom Verbrennungsmotor zum Elektroantrieb sehr wichtig. Als wir vor sechs Jahren neue, umweltfreundlichere und zukunftsträchtige Konzepte der Mobilität diskutierten, haben wir uns für dieses Thema entschieden, noch bevor eine breite gesellschaftliche Diskussion über die Elektromobilität startete.

Jaguar Land Rover ist ein Tochterunternehmen des indischen Tata-Konzerns. Haben Ihre Aufsichtsgremien Ihre Pläne einfach abgenickt?

Speth: Sagen wir's so: Unser Eigentümer hat den Prozess aufmerksam und konstruktiv begleitet. Selbstverständlich gab es dabei auch kritische Fragen, zumal für ein solches Projekt noch keine Erfahrungswerte, keine gesicherte Datenlage zu Absatzchancen und Profitabilität vorliegen, auf die man hätte zurückgreifen können. Letztlich haben wir aber die Unterstützung bekommen, die wir brauchten.

Profil
  • Der Manager
    Als Wirtschaftsingenieur kam Ralf Speth, Jahrgang 1955, 1980 zu BMW. Zusammen mit seinem Mentor Wolfgang Reitzle wechselte er 20 Jahre später zur Premiere Automotive Group des Ford-Konzerns und von dort 2002 zur Linde Group. 2010 wurde er Geschäftsführer von Jaguar und Land Rover, die er im Jahr 2013 zu einem Unternehmen fusionierte.

Bei Elektroautos entfallen Getriebe, Tank und Auspuffanlage, die Motoren sind kleiner und dezentral in der Nähe der Achsen oder Räder untergebracht. Dafür brauchen die schweren Batterien viel Platz. Das Antriebskonzept verändert auch die Montage des gesamten Autos. Solche Umstellungen kosten Milliarden.

Speth: Für die Entwicklung des I-Pace haben wir einen hohen dreistelligen Millionenbetrag investiert. Verglichen mit den großen Premiummarken sind wir ein kleiner Hersteller. Wir können es uns nicht leisten, viele theoretisch mögliche Alternativen auszuprobieren, um dann die Mehrzahl zu verwerfen. Wir müssen uns radikal fokussieren und gleichzeitig dennoch bereit sein, ein unternehmerisches Risiko einzugehen. Heute bin ich mehr denn je überzeugt: Die Zukunft der Automobilität ist elektrisch - und wir bauen mit unserem Modell I-Pace das erste reine Elektroauto in Europa, das eine Reichweite von rund 470 Kilometern hat.

Und noch mal: Ihr Mutterkonzern hat dieses Gesamtpaket einfach akzeptiert?

Speth: Natürlich hatten wir unsere Strategie für die Einführung elektrisch angetriebener Modelle sorgsam ausgearbeitet, ehe wir sie unserem Aufsichtsgremium vorgestellt haben. Ratan Tata, der Leiter des Weltkonzerns, damals der Chefkontrolleur, hat unseren Vorstellungen vertraut und die erforderlichen Mittel freigegeben, trotz der damals unsicheren Rahmenbedingungen. Dafür kann ich mich bei ihm nur bedanken.

Welches Argument hat Ihren Investor überzeugt, aus den britischen Traditionsmarken Jaguar und Land Rover Hersteller von Elektroautos zu machen?

Speth: Ratan Tata ist ein außergewöhnlicher, visionärer und erfahrener Unternehmer. Zudem ein Autonarr, der das kleinste technische Detail kennt. Daneben sorgt er sich auch sehr um Gesellschaft und Umwelt. Wir zeigten ihm die Ökobilanz alternativer Antriebssysteme über den Lebenszyklus des Automobils hinweg. Das hat ihn überzeugt, er hat uns vertraut.

Nun herrschte bei Jaguar Land Rover nicht immer Aufbruchstimmung. Wie haben Sie die schwierigen Anfangsjahre bewältigt?

Speth: Tata hat Jaguar und Land Rover im Juni 2008 gekauft. Wenig später ging in den USA die Bank Lehman Brothers pleite, und die Wirtschaft schlitterte in die schwerste Finanzkrise, die unsere Generation erlebt hat. Die Marken Jaguar und Land Rover waren damals akut bedroht, weil das Produktportfolio auf wenige große und luxuriöse Modelle begrenzt war. Im Zuge der Krise brach der Absatz auf zeitweise unter 160.000 Fahrzeuge pro Jahr ein, mit entsprechenden Folgen für unsere Liquidität. Als ich im Frühjahr 2010 an die Unternehmensspitze kam, wusste ich oft nicht, wie ich im nächsten Monat die Gehälter zahlen sollte.

Wie konnten Sie die Krise überwinden?

Speth: Liquidität war damals ...


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Michael O. R. Kröher
  • Copyright: Christian O. Bruch
    Christian O. Bruch
    Michael O. R. Kröher ist Redakteur beim Harvard Business Manager.
Artikel
© Harvard Business Manager 10/2018
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