"Irrationales Verhalten"

Pricing:

Von Ingmar Höhmann
Heft 11/2018

Herr Simon, was sind die aktuellen Trends im Preismanagement?

Simon: An erster Stelle ist das die Digitalisierung. Der zweite Punkt, der damit zusammenhängt, ist die weitaus verbesserte Informationslage durch Big Data. Durch die Digitalisierung sind viele neue Preismodelle entstanden - Freemium, Pay-per-Use und so weiter. Das ist eine methodische Erweiterung. Das Zweite ist eine analytisch-inhaltliche Weiterentwicklung. Wenn Unternehmen direkt das Kundenverhalten beobachten können, sind sie in der Lage, die Preise besser zu differenzieren. Früher lief der Großteil der Verkäufe über Händler ab, und Hersteller hatten keinen direkten Zugang zum Kunden. Das hat sich fundamental verändert.

Die Digitalisierung hat viele Produkte günstiger gemacht. Manches gibt es kostenlos - etwa Speicherplatz in der Cloud oder Ähnliches.

Simon: Da kommt der dritte Trend ins Spiel: die Globalisierung. Heute ist es auch für das kleinste Unternehmen möglich, an jedem Ort der Welt Waren anzubieten - und sie über Transportdienstleister dorthin liefern zu lassen. All das mit globaler Preistransparenz. Und viertens: Digitale Produkte lassen sich unendlich vervielfältigen, ohne dass dabei zusätzliche Kosten entstehen. Das heißt: Die Grenzkosten tendieren gegen null. Was das bedeutet, versteht die Preisforschung noch nicht ganz. Es handelt sich um ein völlig neues Phänomen, das zu irrationalem Verhalten führt.

Profil
  • Der Experte
    Hermann Simon gilt als der bekannteste Pricing-Experte weltweit. Als Wirtschaftsprofessor lehrte er unter anderem in Bielefeld, Mainz, an der Harvard Business School und der London Business School. Er hat die Bahncard erfunden und den Begriff "Hidden Champions" geprägt. Vor Kurzem erschien im Campus-Verlag seine Autobiografie "Zwei Welten, ein Leben: Vom Eifelkind zum Global Player".

Wieso das?

Simon: Die kurzfristige Preisuntergrenze bestimmt sich immer über die Grenzkosten, zusätzlich brauchen Unternehmen eine Marge, von der sie leben können. Wir erleben aber in der digitalen Welt, dass Unternehmen nur zu Grenzkosten anbieten oder mit dem Preis sogar daruntergehen. Wir haben im Internet schon früh negative Preise gesehen, etwa als Paypal früher jedem Neukunden 20 Dollar schenkte. Heute kommt das häufiger vor, weil Unternehmen mit dem entsprechenden Kapital im Hintergrund schnell Marktanteile erobern wollen. Der chinesische Mietfahrradanbieter Mobike bezahlt seine Kunden sogar dafür, dass sie seine Fahrräder nutzen.

Was bedeutet diese Entwicklung für Unternehmen? Wie sollten sie auf sinkende Grenzkosten reagieren?

Simon: Sie sollten als Erstes verstehen, welchen Kundennutzen ihre Produkte und Dienstleistungen haben. Wenn sie kaum noch Grenzkosten haben, dann können sie daraus auch keine Schlüsse mehr für das Pricing ziehen. Heute orientieren sich Unternehmen zu 80 bis 90 Prozent an den Kosten - das funktioniert in Zukunft nicht mehr. An diese Stelle muss eine wertorientierte Preisbildung treten. Und Manager müssen dabei die Konkurrenz im Auge behalten.

Wie wirkt sich das auf deutsche Unternehmen aus?

Simon: Deutsche Produkte haben meist eine hohe Qualität und sind sehr wettbewerbsfähig. Die entscheidende Frage ist, wie groß der Vorsprung vor der Konkurrenz ist - nur aus diesem Wissen lässt sich der Preis ableiten. Die Unternehmen müssen dazu den Wert ihrer Marke genau kennen und herausfinden, wie sie diesen unter den neuen Bedingungen erhöhen können.

Nun gibt es nicht nur Premiumanbieter in Deutschland, sondern auch Unternehmen, die mit günstigen Preisen werben.

Simon: Wenn ich im Niedrigpreissegment mithalten will, muss ich zum Chinesen oder Inder werden. Das beobachte ich bei Unternehmen aus bestimmten Branchen, die global aufgestellt sind. Für ein Premiumauto "made in Germany" brauche ich einen Standort in Deutschland, chemische Produkte hingegen sind oft weniger differenziert - die muss ich eventuell in China produzieren.

Heißt das, BASF sollte seinen Standort in Ludwigshafen dichtmachen?

Simon: So weit würde ich nicht gehen. Die BASF hat in Ludwigshafen enorme Verbund- und Größenvorteile, zudem sind durch das Werk die Transportkosten in die europäischen Märkte gering.

Sagten Sie nicht, sogar Kleinunternehmen könnten heute überall auf der Welt liefern lassen? Welche Rolle spielen die Transportkosten in einer globalen Welt noch für die Preisbildung?

Simon: Das hängt vom jeweiligen Produkt ab. Wenn ich in China oder Japan unterwegs bin, fasziniert mich immer wieder, dass es in jedem Hotel Wasser von Evian gibt. Wasser ist vielleicht der Prototyp einer Commodity, und doch schafft es Evian, sein Wasser zum fünf- bis zehnfachen Preis der lokalen Anbieter zu verkaufen. Offensichtlich ist das Marketing in der Lage, einen Wert zu schaffen, der die Transportkosten übersteigt. Ökologisch ist es natürlich Wahnsinn, Wasser von Europa nach Asien zu verschiffen, zumal bei einem Blindtest vermutlich niemand ein Evian-Wasser von einem anderen Wasser unterscheiden kann. [...]

Das vollständige Interview mit Herrmann Simon sowie weitere Texte zum Thema Pricing finden Sie in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers.

Ausgabe 11/2018


Schwerpunkt Pricing

Wie Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung die richtigen Preise festsetzen

Zum Autor
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    Ingmar Höhmann ist Redakteur des Harvard Business Managers.
Artikel
© Harvard Business Manager 11/2018
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