"Am Anfang steht immer die Beobachtung"

CEO-Gespräch:

Mit Ralf Kleber sprach Christina Kestel
Heft 1/2019
Amazon

Viele Unternehmen beschreiben ihre Ausrichtung auf den Kunden gern mit dem Bild "der Kunde ist König". Was ist der Kunde für Amazon?

Kleber: Ich mag das Bild vom König nicht. Der Kunde ist für uns Motivator, Ideengeber, derjenige, der uns anspornt, ständig Leistung zu geben, und der uns auch dafür belohnt. Wir sind zu 100 Prozent kundenorientiert. Es gibt nichts Tolleres zu sehen, als dass über 300 Millionen Menschen in den letzten zwölf Monaten bei Amazon eingekauft haben. Das ist für uns ein Stück weit Bestätigung und Motivation, wieder etwas besser zu machen.

Aber: Neue Ideen kommen nicht zwingend vom Kunden - der Kindle wurde auch nicht erfunden, weil ein Kunde uns aufgefordert hätte, ein elektronisches Lesegerät für E-Books zu bauen. Er hat uns eher signalisiert, dass er es liebt zu lesen und dies gern häufiger tun würde. Wir haben das dann in einer Vision zusammengefasst: auf jedes Buch, in jeder Sprache, an jeder Stelle der Erde kannst du in 60 Sekunden zugreifen. Wir fragen uns immer, an welcher Stelle können wir mit unserem Know-how und unserer Technologie das Internet nutzen und dem Kunden einen Dienst erweisen. Das ist die Ursprungsvision von Gründer Jeff Bezos: das Internet für alle nutzbar zu machen.

Ralf Kleber
  • Der Manager
    Ralf Kleber (52) ist seit 1999 bei Amazon. Zunächst war er Director Finance and Controlling, seit 2002 ist er Country Manager für Amazons wichtigsten Auslandsmarkt: Deutschland. Zuvor war der Diplom-Betriebswirt zehn Jahre als Controller International Business bei der Luxusmodemarke Escada.

Ist das genau der Beginn Ihres Innovationsprozesses - indem Sie danach fragen, wie Sie den Kunden das Leben leichter machen wollen?

Kleber: Ganz am Anfang steht bei uns immer die Beobachtung. Nehmen wir als Beispiel die Paketzustellung und schauen uns die Genauigkeit in diesem Prozess an. Ein Paket kommt heute in den seltensten Fällen direkt zum Kunden, sondern er muss das Paket selbst auffinden. Unsere Herausforderung ist es, den Weg des Pakets nachzuvollziehen und an der Stelle zu sein, wo sich beide Wege kreuzen. Also beobachten wir genau, wie so ein Zustellprozess abläuft, wo er stattfindet, beispielsweise in Paketshops, im Kofferraum eines Autos oder sogar hinter der geschlossenen Wohnungstür. Man addiert immer mehr Elemente aus dieser ursprünglichen Beobachtung. Und dabei entsteht bei jemandem eine Idee, wie man es besser machen kann. Und sie oder er schreibt sie für uns auf, so als ob diese Idee gerade eingeführt wurde. In dieser sogenannten Pressemitteilung steht drin, wie diese Idee funktionieren kann und warum das gut für den Kunden ist. Damit geht der Ideengeber unter Amazon-Kollegen hausieren. Man teilt das untereinander, checkt, wie die anderen die Idee finden, und diskutiert sie, versucht sie zu verbessern, bis sie dann präsentationsreif ist.

Kann jeder Mitarbeiter Verbesserungen anregen oder gibt es Teams, die speziell dafür abgestellt sind?

Kleber: Wir haben keinen Chief Innovation Officer. Jeder hat die Möglichkeit, Ideen zu teilen. Und keiner fragt, wer die Idee gehabt hat. Eine Idee bekommt ihren Wert nicht durch die Person, die sie vermittelt. Eine der Hauptquellen sind zum Beispiel diejenigen, die dem Kunden am nächsten sind, zum Beispiel Mitarbeiter im Kundenservice oder im Versand.

Eine Idee ist also in der Welt. Wie geht's weiter?

Kleber: Der nächste Schritt ist das "Institutional Yes", das heißt, ein Vorschlag wird erst mal bedingungslos unterstützt. Beliebte Einwände wie "Das hatten wir schon mal" oder "Ich habe jetzt keine Zeit für so was" haben damit keine Chance bei uns. Das Ja ist Pflicht. Und so versucht jeder, die Idee noch besser zu machen; sie reift gewissermaßen. Das hilft ungemein. Im zweiten Schritt wird die Idee zerpflückt. Fragen wie "Warum kommt sie jetzt?", "Wie global ist sie?", "Kann man sie skalieren?", "Warum braucht der Kunde das wirklich?" und so weiter prasseln auf den Ideengeber ein. Mit dieser Frage-und-Antwort-Runde startet der eigentliche Innovationsprozess, denn hier geht es auch um Wirtschaftlichkeit. Ist die Idee dann ausreichend hinterfragt und immer noch umsetzungswürdig, fängt man an, sie zu visualisieren. Wie sieht das zum Beispiel auf der Website aus, wie erlebt der Kunde diese neue Idee, oder wie wird die App dazu aussehen? Manche gehen dann zum Malen über - wir haben ein schönes Beispiel, wie aus diesem Prozess heraus ein Comic entstanden ist. Das Thema war die Zustellung zum Kunden. Die Fragestellung: Ab wann sagt ein Kunde "Oh wow, that's magic!"? Der Comic zeichnete diesen Prozess nach. So entstand letztlich die Einstundenzustellung Prime Now.

Bei unseren Entscheidungsprozessen lassen wir übrigens immer einen Stuhl frei - er steht für den Kunden, der physisch nicht mit dabei sein kann. Dieser Stuhl erinnert uns aber immer an den Kunden. Würde er uns jetzt in dieser Diskussion zustimmen?¿Was wären seine Fragen? Wir wollen schließlich vermeiden, dass am Ende nur Entwickler und Designer von einer Idee begeistert sind und der Kunde nichts davon hat. Jeder Ideengeber sucht sich seinen individuellen Weg. Dann geht es in die Umsetzungsphase. Dafür werden entsprechenden Ressourcen freigegeben. So entsteht ein Team, das sich ausschließlich mit dieser Idee beschäftigt.

Wie viele Leute arbeiten an einem solchen Projekt?

Kleber: Maximal 10 bis 12 Leute, sodass man sie mit zwei amerikanischen Pizzas satt bekommt. Wir nennen es das Two-Pizza-Team. Es ist quasi ein kleines Start-up. Die Mitglieder denken den ganzen Tag nur über ihre Ideen nach. Völlig egal, ob sich im Unternehmen noch 100 andere beispielsweise mit dem Thema Lieferung befassen - das spezielle Two-Pizza-Team beschäftigt sich zum Beispiel ausschließlich mit der Einstundenzustellung. Dafür können sie ein Büro ausräumen, Lagerregale reinstellen und Logistikzentrum spielen. Sie gehen der Frage auf den Grund, wie genau die Abläufe für eine Lieferung innerhalb einer Stunde funktionieren müssen.

Es ist immer ein Experiment; mit dem Freiraum und dem Wissen, dass wir akzeptieren können, dass es auch schiefgehen kann. Erfolgreich wird man nicht durchs Hinschauen, sondern nur durchs Machen und den Mut zum Fehler und zum Feldversuch. Die Lehren, die man aus einem Fehler zieht, sind ja tatsächlich ein Sieg - denn sie sind unbezahlbar. Wir haben durch diese ausschließliche Beschäftigung mit einer Idee auch die Gewissheit, dass es nicht daran scheitern wird, weil Sie durch irgendetwas abgelenkt werden. Denn Sie müssen keine Entscheidung am Morgen treffen und versuchen, sich Freiraum für ihr Start-up freizuschaufeln. Dieses Team kann so lange über die Einstundenzustellung nachdenken, wie es will, um die Idee zu perfektionieren.

Das vollständige Interview mit Ralf Kleber lesen Sie im aktuellen Harvard Business Manager.

Ausgabe 1/2019


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Christina Kestel
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    Christina Kestel ist Redakteurin des Harvard Business Managers.
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