Kiva, der Disruptor

Best Practice:

Von Mick Mountz
Heft 2/2013

  Ein Start-up baut Roboter und revolutioniert die Lagerlogistik.      "Artificial Painting": Kunstwerk Henrique Oliveira, Alejandra von Hartz Gallery, Miami, 2010;
Oriole Tarrida

Ein Start-up baut Roboter und revolutioniert die Lagerlogistik.

"Artificial Painting": Kunstwerk Henrique Oliveira, Alejandra von Hartz Gallery, Miami, 2010;

Im Jahr 2003 verbrachte ich viel Zeit damit, die Sand Hill Road im kalifornischen Silicon Valley hoch- und runterzufahren. Ich fragte bei Wagniskapitalgebern an, die alle nur eine Antwort für mich übrig hatten: "Nein." Ich dürfte meine Idee mindestens 50 potenziellen Investoren vorgestellt haben. Es ging um eine Technik für Lagerhäuser, in denen Handelsunternehmen Bestellungen aus dem Internet bearbeiteten und die Waren auf den Weg brachten. Ich war der Meinung, dass sich die Mitarbeiter eine Menge Aufwand ersparen konnten, wenn sie nicht für jeden Artikel die Regale ablaufen mussten. Das sollte eine kleine Armee von Robotern erledigen - sie sollten die Regale zu den Beschäftigten transportieren. Noch ein paar Jahre zuvor wäre diese Lösung wirtschaftlich nicht machbar gewesen. Doch durch die Entwicklung neuer mobiler Roboter hatte sich die Situation auf einen Schlag geändert. Die Technik hatte das Potenzial, die Welt der Lagerlogistik auf den Kopf zu stellen. Die Wagniskapitalgeber aber verstanden das einfach nicht.

Heute, zehn Jahre später, ist unsere Lösung bei den wichtigsten E-Commerce-Händlern überaus beliebt. In den Logistikzentren von Staples, Gap, Walgreens, Saks Fifth Avenue, Toys "R" Us, Follett, Timberland, Diapers.com und Dillard's sind Tausende unserer Roboter im Einsatz. Dort haben sie viele teure, anstrengende und unproduktive Arbeitsschritte überflüssig gemacht. Wenn Sie die Roboter in Aktion sehen, werden Sie vielleicht denken: "Warum ist mir das nicht eingefallen?" Wenn Ihr Unternehmen darauf angewiesen ist, große Mengen an Bestellungen rasch abzuarbeiten, würden Sie sich wohl genauer mit Kiva Systems beschäftigen.

Trotzdem: Im Jahr 2003 war selbst mir klar, warum die Beteiligungsgesellschaften nicht anbissen. Sie sahen sich Kiva an und fanden ein kompliziertes Unternehmen vor, das sowohl im Software- als auch im Hardwaregeschäft tätig war. Software mochten sie. Ich erinnere mich, dass mir einige von ihnen Fragen stellten wie: "Es stecken so viele Daten in dieser Sache. Können wir nicht einfach nur die verkaufen?" Das konnten wir nicht. Um echten Wert zu schaffen, mussten wir physische Lagerbestände bewegen. Was den Risikokapitalgebern bei unserem Geschäftsmodell Angst machte, waren die Roboter. Sie erforderten große - in den Augen der Geldgeber riskante - Investitionen in die Entwicklung und Produktion der Technik. "Sie werden 100 Millionen Dollar brauchen, allein um beim Cashflow die Gewinnschwelle zu erreichen", bekam ich zu hören.

Letztlich schafften wir es trotz allem, ein erstes System zu bauen. Damit konnten wir die Machbarkeit unseres Vorhabens belegen und eine private Finanzierungsrunde abschließen. Dank einer gut ausgearbeiteten Idee und disziplinierter Umsetzung kamen wir sogar mit insgesamt nur 33 Millionen Dollar aus. Jedoch war es nicht nur bei den Gesprächen mit Investoren nötig, sich in die Lage anderer hineinzuversetzen und ihnen die Sorgen um Risiken zu nehmen: Wir mussten immer noch die potenziellen Kunden überzeugen.

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