Fallstudie

Taugt die Quote als Zielvereinbarung?

Von Martin N. Davidson

Der Diversity-Beauftragte einer Bank kommt mit seinen Bemühungen, Frauen und Angehörige von Minderheiten in Führungspositionen zu bringen, nicht voran. Seine Stellvertreterin will die Vergütung des Managements an dieses Ziel koppeln - und sorgt mit diesem Vorschlag für Unruhe.

Hast du das gelesen?", fragte Kumkum Bhatnagar ungläubig und hielt den Ausdruck eines Artikels von Will Sonenberg, dem CEO der GlobeBank, in die Höhe. Er war in einer Online-Sonderbeilage der "Bloomberg Businessweek" zum Thema Diversität erschienen und handelte von den Bemühungen des Unternehmens, Frauen und Angehörige von Minderheiten stärker ins Management einzubinden.

Charles Begley, Leiter der Abteilung für Diversity Recruiting bei der GlobeBank, las den Artikel bereits am Bildschirm und war fassungslos.

"Dabei sind wir alle Entwürfe zu dem Artikel genau mit ihm durchgegangen", entrüstete er sich. "Wo kommt dieser Satz her? ,Die Fotos der Vorstandsmitglieder auf unserer Webseite zeigen deutlich, wie wenige Fortschritte wir bei unseren Bemühungen um Diversität bisher gemacht haben.' Wer hat denn das geschrieben?"

"Er muss es selbst geschrieben haben, nachdem wir den Artikel abgesegnet hatten", sagte seine Stellvertreterin Bhatnagar. Zweifel schwang in ihrer Stimme mit.

"Dazu hatte er kein Recht", sagte Begley.

Dieser Satz klang tatsächlich so, als hätten Begley und sein Team in den letzten vier Jahren nur herumgesessen und Däumchen gedreht. Aber hatte der CEO sich nicht einen Monat zuvor in einem offiziellen Rundschreiben anerkennend über ihre Leistungen geäußert? Hatte er nicht von einem "noch nie dagewesenen Fortschritt" im Hinblick auf ihre Bemühungen gesprochen, die Führungskräfte-Pipeline der GlobeBank mit Angehörigen von Minderheiten zu füllen?

"Warum musste er uns so düpieren - und das auch noch in aller Öffentlichkeit?", fragte Begley.

"Ich habe keine Ahnung", antwortete Bhatnagar. "Aber wenn es um die Zusammensetzung unseres Vorstands geht, hat er natürlich recht - das wissen wir beide."

Sie sah ihm über die Schulter, während er das Vorstandsporträt in der Rubrik "Über uns" auf der GlobeBank-Webseite öffnete. Die insgesamt 67 Fotos zeigten nur acht weiße Frauen, einen Schwarzen (Begley selbst) und einen Lateinamerikaner (Hugo Suarez von GlobeBank International).

"Wahrscheinlich hatte unser Webteam diese Seite gerade neu gestaltet und hat Sonenberg gebeten, sie abzusegnen, als er gerade die Endversion seines Artikels an die Redaktion der "Businessweek" schicken wollte. Dabei muss ihm die Diskrepanz zwischen den Fotos und dem Wortlaut aufgefallen sein, auf den wir uns geeinigt hatten. Also hat er in letzter Minute noch etwas daran geändert", vermutete Bhatnagar.

"Wer ist überhaupt auf die Idee gekommen, diese Fotos da reinzustellen?", knurrte Begley.

"Du weißt doch, dass Sonenberg sich nicht immer an Absprachen hält", sagte Bhatnagar. "Erinnerst du dich noch an diese Headline im ,Journal' vor ein paar Jahren? ,CEO bezeichnet Mangel an Diversität als skandalös'? Aber eines muss man Sonenberg lassen: Ihm liegt dieses Thema wirklich am Herzen. Du darfst seine Kritik nicht persönlich nehmen."

"Ich nehme sie aber persönlich."

Vor vier Jahren war Sonenberg mit dem Argument an Begley herangetreten, dass es der GlobeBank wegen ihres Mangels an Diversität nicht gelinge, die besten Talente auf dem Markt anzusprechen. Damals war Begley für den Bereich US-Equity-Sales zuständig gewesen (er gehörte zu den ranghöchsten afroamerikanischen Topmanagern des Unternehmens). Doch Sonenberg wollte, dass er diese Position aufgab.

Er sollte zum ersten Abteilungsleiter für Diversity Recruiting der GlobeBank werden und in dieser Eigenschaft direkt dem CEO unterstellt sein. Begley war zunächst skeptisch gewesen, denn eigentlich hatte er den Ehrgeiz, oberster Vertriebsleiter der Bank zu werden, und da konnte sich der Personaljob als verhängnisvolle Sackgasse erweisen.

"War das etwa eine Lüge?"

Aber er hatte den Job trotzdem übernommen, denn im Grunde seines Herzens wollte er die GlobeBank zu einem Unternehmen machen, in dem jemand wie sein Sohn Jason, der kurz vor dem Abitur stand, sich hocharbeiten konnte, ohne die vielen Hürden überwinden zu müssen, mit denen sein Vater einst zu kämpfen gehabt hatte. Bei seinem offiziellen Bewerbungsgespräch für den Diversity-Posten hatte er den Vorstandsmitgliedern sogar von Jason erzählt: "Ich habe meinem Sohn gesagt, dass er auf dieser Welt alles erreichen kann", hatte er gesagt. "War das etwa eine Lüge?" Seine Zuhörer wanden sich vor Verlegenheit, genau wie er gehofft hatte. "Der Zusammensetzung der GlobeBank-Belegschaft nach zu urteilen, war es wohl tatsächlich eine. Soll ich meinem Sohn das also lieber nicht mehr erzählen?"

So hatte Begley den Job bekommen. Seitdem hatte er die Strategie verfolgt, die Führungskräfte-Pipeline seines Unternehmens mit hervorragenden weiblichen Mitarbeitern, Afroamerikanern, Lateinamerikanern und anderen farbigen Kandidaten zu füllen. Er und sein Team suchten weltweit nach den richtigen Leuten und gaben sich große Mühe, diese für das Unternehmen zu gewinnen. Inzwischen verfügte die GlobeBank über einen großen Pool an vielversprechenden Kandidaten aus Minderheiten, um den sie in der Branche beneidet wurde. Aber weil diese Kandidaten den Aufstieg in die Führungsetage noch nicht geschafft hatten, tat Sonenberg Begleys Bemühungen als erfolglos ab - in den Augen des CEOs hatte Begley offensichtlich versagt.

Begley starrte auf den Artikel auf seinem Bildschirm. "Wie wenige Fortschritte wir bisher gemacht haben ...", lautete eine Zeile. "Da hat Sonenberg mir den Fehdehandschuh hingeworfen", murmelte er. "Und ich werde ihn aufheben."

"Wenn du mich fragst", sagte Bhatnagar, "führt uns das zu meinem alten Standpunkt zurück: Diversität in der Führungsetage bedeutet nicht einfach nur, eine gute Pipeline aufzubauen."

"Doch, natürlich. Was denn sonst?"

"Klar ist eine Pipeline auch wichtig; man braucht gute Leute, die man in Führungspositionen befördern kann. Aber die Pull-Komponente der Strategie haben wir bisher immer vernachlässigt. Wir müssen dafür sorgen, dass alle hochrangigen Manager unseres Unternehmens Mitarbeiter aus Minderheitsgruppen in Führungspositionen hineinziehen. Ich glaube, dass du schon eine ganze Menge für mehr Diversität in unserer Bank getan hast. Aber es gibt immer noch zu viele Bereichsleiter, die bei dem Thema abblocken."

"Du weißt, dass wir den Leuten nicht vorschreiben können, wen sie befördern sollen."

"Nein. Aber wie ich schon immer gesagt habe: Unser Unternehmen könnte seine Kriterien zur Bewertung von Führungskräften ändern. Topmanager sollten in Zukunft nicht mehr nur danach beurteilt werden, ob sie gute Banker sind, sondern auch danach, ob sie unsere Diversitätsziele erreichen."

Begley schüttelte den Kopf. In dieser Hinsicht war er anderer Meinung als Bhatnagar. "Wir sollten dem Leiter des Bereichs für Investmentbanking, Wertpapiergeschäfte oder Risikomanagement nicht vorschreiben, eine schwarze Frau zu befördern, wenn er einen weißen Mann für den besseren Kandidaten hält", widersprach er. "Schließlich sind wir hier in einem Unternehmen. Unsere Bereichsleiter sollten die Freiheit haben, diejenigen Talentmanagement-Entscheidungen zu treffen, die sie für die richtigen halten. Außerdem wäre Sonenberg mit so etwas niemals einverstanden."

"Stimmt - wir sind in einem Unternehmen", gab Bhatnagar zu. "Aber in einem, das der Förderung von Frauen und Minderheiten hohe Priorität eingeräumt hat. Und Sonenberg hat diese Priorität in seinem Artikel noch einmal ganz klar herausgestellt."

Ein Sprungbrett, von dem niemand abspringen kann

Leben in der Warteschleife

Begley hatte für diesen Tag noch inoffizielle Treffen mit zwei jungen Managern aus dem Talent-Pool der GlobeBank: den Afroamerikanern Anthony Taylor und Trey Sugarman, die an amerikanischen Eliteuniversitäten Betriebswirtschaft studiert hatten und bei deren Rekrutierung Begley eine wichtige Rolle gespielt hatte. Taylor hatte das Treffen mit Begley verabredet, weil er, wie er sagte, "einfach mal wieder etwas von sich hören lassen wollte". Doch als er Begley berichtete, was er in der letzten Zeit getan hatte, zeigte sich der wahre Grund für das Gespräch: Taylor langweilte sich und fühlte sich unterfordert.

"Ich habe den vergangenen Monat damit zugebracht, Prospekte für eine Zellstoff-und-Papier-Neuemission zu verfassen, aus der nie etwas werden wird", klagte Taylor. "Bei der GlobeBank laufen wichtige Projekte - genau wie Sie es mir versprochen hatten. Aber in die werde ich leider nie eingebunden. Ich sammle hier keine Erfahrungen, bekomme keine Anerkennung - es passiert überhaupt nichts."

Und als Begley sich anschließend mit Sugarman traf, bekam er die gleiche Beschwerde zu hören.

Begley hatte Taylor und Sugarman bei einem Konkurrenzunternehmen entdeckt und grünes Licht dafür bekommen, sie als Abteilungsleiter für den Investmentbanking-Bereich der GlobeBank abzuwerben. Er hatte die beiden Mitarbeiter mit den Versprechungen gelockt, dass sie an ihrem neuen Arbeitsplatz an den wichtigsten Fusionen, Übernahmen und Neuemissionen der Welt mitwirken dürften und schnell einen Direktorenposten bekommen würden. Doch fast anderthalb Jahre (und zwei Beförderungsrunden) später hatte sich nichts dergleichen getan. Und zwei intelligente, fleißige junge Männer vergeudeten ihre Zeit mit unbedeutenden Projekten.

Als Begley sich an diesem Abend zusammen mit Jason die zweite Halbzeit eines Basketballspiels ansah, gingen Taylor und Sugarman ihm nicht aus dem Kopf.

"Ich habe ein Sprungbrett geschaffen, von dem niemand abspringen kann", sagte er mehr zu sich selbst als zu seinem Sohn. Jason bat seinen Vater, ihm zu erklären, was er damit meinte.

"Ich habe in meinem Unternehmen ein kleines Ghetto für Leute eingerichtet, zu denen auch du eines Tages gehören wirst", sagte er. Jason stellte den Fernseher leise (es war sowieso klar, welche Mannschaft das Spiel gewinnen würde), und Begley erzählte ihm die ganze Geschichte: vom Artikel des CEOs, von seinen Gesprächen mit Taylor und Sugarman und Bhatnagars Philosophie. "Allmählich glaube ich, dass sie tatsächlich recht hat: Man muss die Leute dafür bezahlen, dass sie sich für Diversität einsetzen", sagte er.

"Wir haben in der Schule gerade den Fall von Alan Bakke im Scheinprozess durchgenommen", erzählte Jason.

"Was?"

"Die Förderung von Minderheiten", erklärte Jason. "Quoten."

"Ach so, das meinst du."

"Und der Lehrer hat uns von den Quoten erzählt, die sie jetzt in Norwegen haben, um mehr Frauen in die Vorstände hineinzuholen", sagte Jason.

"Ja, aber ich rede hier nicht von Quoten. Kannst du den Fernseher wieder lauter stellen?"

"Klar redest du von Quoten", widersprach Jason. "Du willst deinen Führungskräften vorschreiben: ,Ihr müsst soundsoviele schwarze Mitarbeiter einstellen, sonst bekommt ihr weniger Gehalt' - auch wenn diese Leute in Wirklichkeit gar nicht die besten Kandidaten sind."

"Ganz so einfach wäre es nicht."

"Ich persönlich würde nicht für so ein Unternehmen arbeiten wollen", sagte Jason und drehte die Lautstärke wieder auf. "Nie im Leben."

Begley war verwirrt. Doch vor dem Zubettgehen zwang er sich noch, eine E-Mail an Sonenberg zu schreiben. Es war aber nicht die wütende Antwort, die er sich zurechtgelegt hatte. Er erklärte lediglich in neutralem Ton, dass er den veränderten Artikel auf der Webseite der "Businessweek" gelesen habe und sich mit Sonenberg über die Konsequenzen unterhalten wolle.

"Wo ist das Problem?"

Blockadepolitik

Kumkum Bhatnagar wirkte am nächsten Tag alles andere als beruhigt. Sie war so energiegeladen, wie Begley sie bisher selten erlebt hatte. Sie drückte ihm ein zweiseitiges Memo an Sonenberg in die Hand, in dem sie ihren Incentive-Plan skizziert hatte. Wenn Frauen und Angehörige von Minderheiten es jemals bis in die oberste Führungsetage der GlobeBank schaffen sollen, hieß es darin, "muss es für die Leistungsbewertungen und die Bezahlung von Führungskräften ein wichtiges Kriterium sein, wie viele Angehörige von Minoritäten sie befördern und einstellen". Und schließlich hatte sie sich noch zu der Aussage hinreißen lassen, Führungskräfte müssten daran erinnert werden, dass "auch Diversität zu ihrem Tagesgeschäft gehört".

"Das klingt alles sehr nach Quoten", stellte Begley verärgert fest. "Aber wenn man den Leuten Quoten aufzwingt, setzt man damit immer eine Gegenreaktion in Gang - und nicht nur das: Es hat auch noch andere unerwünschte Konsequenzen. Denn dann fangen die leitenden Angestellten an, auf Teufel komm raus alle Farbigen in ihrem Bereich zu befördern - auch wenn diese Leute gar nicht das Zeug dazu haben, sich in einer Führungsposition zu behaupten."

"Na gut", lenkte Bhatnagar ein, "dann bauen wir in meinen Plan eben auch noch eine Klausel zum Thema Retention ein - wir legen fest, dass die Führungskräfte nicht nur eine Vergütung für jeden eingestellten oder beförderten farbigen Mitarbeiter an Tag eins erhalten, sondern auch wenn diese Leute nach anderthalb oder zwei Jahren immer nach an ihrem Platz sitzen."

"Sie begreift einfach nicht, was für einen Aufruhr das verursachen würde", dachte Begley. Frustriert machte er sich auf die Suche nach Bernie Regan, dem Leiter des Investmentbankings. Bernies dröhnende Stimme verriet seinen Aufenthaltsort.

"Toll, dich mal wiederzusehen, Charlie", begrüßte er ihn.

Begley erklärte, dass er mit ihm über Taylor und Sugarman sprechen wolle.

"Wo ist das Problem? Sind doch beides prima Leute", sagte Regan.

"Tatsächlich? Wir haben sie eingestellt, damit sie an großen Projekten mitarbeiten. Warum lässt man sie dann Prospekte für Initiativen entwickeln, von denen wir von vornherein wissen, dass sie im Sande verlaufen werden? Warum gibst du ihnen keine Aufgaben, an denen sie wachsen können, damit sie irgendwann befördert werden?"

Regan legte den Arm um Begley und zog ihn in eine ruhigere Ecke. "Du weißt doch, dass ich mit diesen Entscheidungen nichts zu tun habe", erklärte er mit gedämpfter Stimme. "Die Führungskräfte suchen sich für ihre Projekte die Leute aus, die sie wollen. Und bei Beförderungen hat jeder eine Stimme. Bitte versteh' mich nicht falsch - es war eine großartige Leistung von dir, diese Mitarbeiter für unser Unternehmen zu gewinnen. Aber vielleicht hängt das Ganze ja auch mit ihrem Alter zusammen. Wie viel Erfahrung haben die beiden eigentlich in unserem Geschäft? Acht Jahre?"

"Gerade deshalb sollten wir ihnen die Möglichkeit geben, mehr Erfahrungen zu sammeln, damit sie wenigstens die Aussicht auf einen Direktorenposten haben. Wenn man ihnen diese Chance nicht gibt, werden sie kündigen. Und was wird Sonenberg dazu sagen?"

"Setz' mich nicht unter Druck. Die beiden Jungs werden ihre großen Projekte schon noch bekommen. Und ihre Beförderung auch."

"Du bist nicht ehrlich zu mir."

"Du willst also eine ehrliche Antwort?", konterte Regan. "Na gut. Ich habe Sonenbergs Artikel gelesen. Das war schon brutal. Aber er macht eben manchmal solche Sachen - er zieht einem einfach den Boden unter den Füßen weg." Er sah Begley an und wartete auf eine Antwort; aber Begley schwieg. "Ich an deiner Stelle", riet Regan ihm, "würde mir ernsthaft Gedanken darüber machen, ob dieser Job wirklich gut für deine Karriere ist. Wenn du zu lange auf diesem Posten bleibst, verdirbt er dich womöglich. Du warst doch so ein toller Vertriebsmann."

Der ungebetene Ratschlag ärgerte Begley. "Diversität ist viel mehr wert, als du glaubst", sagte er. "Und die anderen Board-Mitglieder haben auch keine Ahnung davon, wie wichtig das ist."

"Da hast du sicher recht", sagte Regan und klopfte ihm auf die Schulter. "Da hast du sicher recht."

Vor seinem Büro blieb Begley stehen, um Sonenbergs Antwort auf seine E-Mail zu lesen. Offensichtlich hatte er sie im Auto geschrieben (sie bestand aus abgerissenen Sätzen und war voller Tippfehler); aber sein leidenschaftliches Engagement kam deutlich zum Ausdruck. "sorry, dass ich sie so überrumpelt habe. aber diese webseite hat mich echt auf die palme gebracht. lauter weisse und männer. wir sind kein bisschen weitergekommen, obwohl ich's versprochen hatte. sie kennen sich doch mit dem thema aus. sagen sie mir, was ich tun soll, dann tu ich's."

"Sagen Sie mir, was ich tun soll, dann tue ich es." - Was Bhatnagar wohl dazu sagen würde? Das war ihre Chance, in der Firma tatsächlich etwas zu bewegen. Aber würde er die GlobeBank damit nicht genau zu dem Unternehmen machen, in dem sein Sohn unter gar keinen Umständen arbeiten wollte?

Soll Charles Begley sich dafür aussprechen, Führungskräften finanzielle Anreize zu gewähren, damit in seiner Bank mehr Angehörige von Minderheiten befördert werden?

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Was raten Experten? Drei Fachleute beurteilen den Fall.

Experte: Steve Reinemund

Um einen Arbeitsplatz zu schaffen, an dem Diversity Wirklichkeit wird, braucht es mehr als das plumpe Instrument finanzieller Anreize. Diversity muss zum strategischen Imperativ werden, der gut in das Unternehmen eingebettet ist.

Die Zusammensetzung eines Unternehmens sollte der seines Marktes entsprechen, und zwar von der Vorstandsetage bis hin zu den Mitarbeitern an vorderster Front. Nur so kann es Entscheidungen treffen, die den Bedürfnissen seiner Kunden gerecht werden.

Wenn es einem Unternehmen damit ernst ist, können Incentives hilfreich sein. Es ist eine einfache Faustregel: Man bekommt das, wofür man bezahlt.

Diversity auch tatsächlich in einem Unternehmen einzuführen ist gar nicht so einfach, besonders nicht bei manchen Positionen. Die Mitarbeiter aus dem Tagesgeschäft und die Vorstandsmitglieder ziehen normalerweise viel Aufmerksamkeit auf sich, und diese Bereiche sind häufig die ersten, in denen sich die Marktzusammensetzung widerspiegelt. Diversity im Linienmanagement und auf der mittleren und oberen Führungsebene zu schaffen ist komplizierter.

Das Geschäftsklima von heute ist kompetitiv und schnelllebig, und die Personalbeschaffung oder gute Beförderungsentscheidungen sind schwieriger als je zuvor. Außenseiter oder Überflieger müssen schon sehr konkurrenzfähig sein, um in Positionen überleben zu können, die zusätzlich zur technischen Kompetenz auch noch unternehmensspezifische situative Erfahrung erfordern. Für solche Positionen aggressive Diversity-Ziele einzuführen birgt ein gewisses Risiko - sowohl für die Kandidaten selbst als auch für das Unternehmen.

Konkurrenzfähige Arbeitskräfte sind sehr gefragt, und es ist unrealistisch zu erwarten, dass alle Angehörigen von Minderheiten, die man einstellt, dieses Kriterium erfüllen.

Es wundert mich nicht, dass die Bank mit ihren Bemühungen um mehr Diversität bisher nicht weitergekommen ist. Hochrangige Führungskräfte gehen nicht gern das Risiko ein, Außenseiter oder Überflieger zu befördern. Deshalb ist es so wichtig, dass alle Topmanager eines Unternehmens hinter dessen Diversitätsinitiativen stehen.

Vor über zehn Jahren wollte PepsiCo sich mit erneutem Engagement dem Ziel der Diversity bei seinen Linienmanagern widmen. Als wir für unser Führungskräfte-Entwicklungsprogramm MBA-Studenten aus Minderheitsgruppen rekrutierten, garantierten wir ihnen, dass sie innerhalb von drei bis fünf Jahren Posten im Linienmanagement bekommen würden, die man normalerweise erst nach zehn Jahren erreicht.

Hochrangige Führungskräfte von PepsiCo besuchten gemeinsam mit unseren Recruitern die besten Business Schools, um sicherzugehen, dass wir auch wirklich konkurrenzfähige Kandidaten anlocken und für uns gewinnen würden. So erreichten wir, dass die Topmanager von Anfang an hinter unserer Initiative standen. Um eine Anstellung bei PepsiCo zu bekommen, mussten die Kandidaten auf verschiedenen Unternehmensebenen Einstellungsgespräche führen und ausnahmslos alle wichtigen Führungskräfte von sich überzeugen.

Dadurch nahmen die leitenden Angestellten die Talente stärker wahr und hatten weniger das Gefühl, ein Engagement sei risikoreich.

Wie alle strategischen Imperative sollte auch Diversität belohnt werden.

Wir haben für unsere Topmanager sinnvolle finanzielle Anreize eingeführt, um unsere Diversity-Ziele zu erreichen.

Das Engagement eines Unternehmens für Diversität kann niemals Ziel einer einzelnen Person sein. Dieser Punkt muss fest in der Unternehmens- DNA verankert sein. Und selbst dann ist es immer noch ein Stück harte Arbeit, Weltklassetalente anzulocken, zu entwickeln und im Unternehmen zu halten, die die Zusammensetzung des Marktes widerspiegeln.

Experte: Angelika Dammann

Es ist für die meisten Unternehmen längst zu einer großen Herausforderung geworden, mehr Vielfalt im Betriebsalltag widerzuspiegeln.

Menschen in ihrer Individualität zu schätzen und bestmöglich einzusetzen wird immer wichtiger. Oft ist aber unklar, wie dies am besten erreicht werden kann. Das Beispiel von GlobeBank ist geradezu klassisch für die Probleme, denen Unternehmen auf dem Weg zu mehr Vielfalt begegnen.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass die erfolgreiche Umsetzung von Diversity- Strategien nur mit einem ganzheitlichen Ansatz nachhaltig gelingen kann.

Ausgangspunkt ist eine klare Verpflichtung durch den CEO. Insofern ist der erste Schritt durch Will Sonenberg getan.

Diese Verpflichtung ist dann aber in einen operativen Plan umzusetzen.

Dazu gehört neben einem klaren Ziel auch der notwendige kulturelle Wandel, der die gesamte Organisation erfassen muss. Es nützt wenig, vermehrt Kandidaten nach Diversitätsgesichtspunkten einzustellen, wenn nicht gleichzeitig ein Unternehmensklima geschaffen wird, in dem diese Mitarbeiter sich wohlfühlen und gleichberechtigt reüssieren können. Wie bei der GlobeBank wird dieser entscheidende Umstand häufig nicht erkannt. So erfahren vielversprechende Talente nicht die notwendige Unterstützung oder werden sogar offen blockiert. Das Risiko, dass diese zumeist teuer rekrutierten Mitarbeiter das Unternehmen desillusioniert wieder verlassen, ist hoch, der finanzielle Schaden auch. Gutes Change-Management, das die Gründe für Änderungen aufzeigt, Befindlichkeiten in der Belegschaft offen adressiert und bestehende Netzwerke aufbricht, ist unerlässlich, um die Diversitätsziele zu erreichen.

Klare Ziele sind in einem Umfeld steigender Anforderungen und unklarer Prioritäten ein richtiger Anfang. Am besten wird dies durch eine Ergänzung der persönlichen Scorecard und durch öffentlich kommunizierte Unternehmensziele erreicht. Nach dem Grundsatz "What gets measured, gets done" schafft dies Klarheit. Allerdings ist eine Zielvereinbarung nicht mit einer Quote zu verwechseln. Eine Quote zu setzen und ungeachtet von Eignung und Qualifikation einzustellen oder zu befördern ist nicht der richtige Weg. Insofern äußert Charles Begley zu Recht Unbehagen. Leistungskriterien müssen den Ausschlag geben, sonst bleiben Glaubwürdigkeit und langfristig auch Unternehmenserfolg auf der Strecke.

Erfolg ist auch ohne Quote möglich.

Begley kann daher Folgendes geraten werden: Sonenbergs Verpflichtung sollte durch klare Ziele für alle Einheiten konkretisiert und durch geeignete Personalplanungs- und -entwicklungsmaßnahmen ergänzt werden. Praktisch kann das wie folgt aussehen:

• bei der Besetzung von Positionen den Pool der Kandidaten nach Diversity- Gesichtspunkten vergrößern, indem er klare Vorgaben setzt;
• wichtige Positionen intern wie extern ausschreiben, um eine Vergleichbarkeit mit internen Kandidaten zu erreichen;
• die Verantwortung für die Integration von außen oder von innen muss beim gesamten Führungsteam liegen;
• einen Entwicklungsplan für Toptalente jährlich neu vereinbaren, der Sichtbarkeit, Lernerfahrung, aber auch die Unterstützung sicherstellt;
• mit geeigneten Lernprogrammen allen Führungskräften und Personalern helfen, Diversity direkt zu erfahren, in den Alltag zu integrieren und eigene Präferenzen bewusst zu steuern;
• die Kommunikation mit der Belegschaft transparent und offen gestalten;
• im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen und 360-Grad-Feedbacks für Führungskräfte den Fortschritt prüfen;
• HR als Sparringspartner in der Umsetzung, für das Reporting zu den vereinbarten Personalmaßnahmen und das Change-Management nutzen.

Wer es wirklich ernst meint mit Diversity, muss klare Ziele setzen und diese mit einer langfristigen Änderung der Unternehmenskultur verbinden.

Experte: Gabriele Zedlmayer

Die Frage nach der Diversity stellt sich seit Jahren immer wieder.

Vielfalt und Gleichstellung lassen sich nicht schnell durchsetzen, sie müssen langfristig und kontinuierlich als Unternehmensziel vorangetrieben werden. Der Ansatz, den Kumkum Bhatnagar vorschlägt, Manager auch nach dem Erreichen ihrer Diversity-Ziele zu bewerten, führt nicht unbedingt zu nachhaltigem Erfolg. Diversität ist keine Wahl, sondern ein Muss, um im 21. Jahrhundert erfolgreich zu sein. Wichtig ist, dass dies jeder in der Organisation versteht. Deshalb sind Aufklärungsarbeit und Beispiele nötig, um den Erfolg gemischter Teams zu belegen.

Viele Mitarbeiter betrachten auch Philanthropie und Investitionen im sozialen Bereich eher als Hobby. Das war bis vor einigen Jahren auch bei HP der Fall. Wir sind aber mit dieser Situation aktiv umgegangen und haben in Zusammenarbeit mit verschiedenen Geschäftsbereichen und regionalen Ebenen neue, innovative Programme entwickelt und implementiert. Diese Programme zeigen auf, wie wichtig das soziale Engagement für das Unternehmen ist, um Wachstum, Reputation und Mitarbeiterloyalität zu generieren.

Im Bereich Diversität müssen die verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens ebenfalls zusammenarbeiten.

So könnte Charles Begley die unterschiedlichen Abteilungen und Teams einbinden, um die Wahrnehmung und Situation zu verbessern. Die Personalabteilung kann zum Beispiel dafür sorgen, dass alle Mitarbeiter - Männer wie Frauen - Trainings zum Thema Diversität besuchen. Der Marketingbereich kann das Thema als Priorität in den Kommunikationsplan aufnehmen und anhand von Studien aufzeigen, dass gemischte Teams erfolgreicher sind.

Wichtig ist auch, dass die GlobeBank sich den Arbeitsmarkt von morgen anschaut.

Die junge Generation kann mit den althergebrachten Hierarchien nichts mehr anfangen. Immer neue Geschäftsmodelle setzen sich durch. So kann zum Beispiel die von HP entwickelte Software RankR viele der herkömmlichen Marktforschungsmethoden ersetzen, oder der Analyseservice Twitter Box Office sagt mit erstaun licher Genauigkeit voraus, wie gut sich ein Film an der Kinokasse verkaufen wird.

Es werden jeden Tag neue Jobs kreiert. Laut einer Umfrage der Website Mommyish.com werden 65 Prozent der heutigen Realschüler und Gymnasiasten einmal Tätigkeiten ausüben, die es derzeit noch nicht gibt.

Zudem verändert sich die Art und Weise zu arbeiten. Mitarbeiter sitzen nicht mehr notwendigerweise im Büro.

Die Technologie macht es möglich, von überall zu arbeiten, ob von unterwegs oder von zu Hause. Dies ist vor allem für Frauen eine große Chance, Familie und Beruf zu vereinbaren. Dienstleistungen werden "gecrowdsourct", und das virtuelle Marketingteam setzt sich zusammen aus Mitarbeitern rund um den Globus. Geschlecht und Hautfarbe spielen keine Rolle. Unternehmen und Mitarbeiter müssen sich auf diese Veränderungen einstellen und die daraus resultierenden Chancen nutzen.

So muss Diversity von beiden Seiten vorangetrieben werden: Das Unternehmen muss die Rahmenbedingungen schaffen und Diversität zur Priorität mit messbaren Zielen machen, die von allen Führungskräften unterstützt wird. Die Mitarbeiter müssen am Ball bleiben und ihre Ansprüche auf Entwicklung, Training und Mentoring durchsetzen. In dieser Welt ist jeder sein eigener Unternehmer. Die Herausforderung ist, sich und seine Arbeit ständig neu zu erfinden und kreativ zu sein. Ich möchte vor allem Frauen ermutigen, selbstbewusst an ihren Stärken zu arbeiten und die neuen Technologien und Möglichkeiten zu nutzen.