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Fallstudie

Taugt die Quote als Zielvereinbarung?

Von Martin N. Davidson

6. Teil: Experte: Angelika Dammann

Es ist für die meisten Unternehmen längst zu einer großen Herausforderung geworden, mehr Vielfalt im Betriebsalltag widerzuspiegeln.

Menschen in ihrer Individualität zu schätzen und bestmöglich einzusetzen wird immer wichtiger. Oft ist aber unklar, wie dies am besten erreicht werden kann. Das Beispiel von GlobeBank ist geradezu klassisch für die Probleme, denen Unternehmen auf dem Weg zu mehr Vielfalt begegnen.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass die erfolgreiche Umsetzung von Diversity- Strategien nur mit einem ganzheitlichen Ansatz nachhaltig gelingen kann.

Ausgangspunkt ist eine klare Verpflichtung durch den CEO. Insofern ist der erste Schritt durch Will Sonenberg getan.

Diese Verpflichtung ist dann aber in einen operativen Plan umzusetzen.

Dazu gehört neben einem klaren Ziel auch der notwendige kulturelle Wandel, der die gesamte Organisation erfassen muss. Es nützt wenig, vermehrt Kandidaten nach Diversitätsgesichtspunkten einzustellen, wenn nicht gleichzeitig ein Unternehmensklima geschaffen wird, in dem diese Mitarbeiter sich wohlfühlen und gleichberechtigt reüssieren können. Wie bei der GlobeBank wird dieser entscheidende Umstand häufig nicht erkannt. So erfahren vielversprechende Talente nicht die notwendige Unterstützung oder werden sogar offen blockiert. Das Risiko, dass diese zumeist teuer rekrutierten Mitarbeiter das Unternehmen desillusioniert wieder verlassen, ist hoch, der finanzielle Schaden auch. Gutes Change-Management, das die Gründe für Änderungen aufzeigt, Befindlichkeiten in der Belegschaft offen adressiert und bestehende Netzwerke aufbricht, ist unerlässlich, um die Diversitätsziele zu erreichen.

Klare Ziele sind in einem Umfeld steigender Anforderungen und unklarer Prioritäten ein richtiger Anfang. Am besten wird dies durch eine Ergänzung der persönlichen Scorecard und durch öffentlich kommunizierte Unternehmensziele erreicht. Nach dem Grundsatz "What gets measured, gets done" schafft dies Klarheit. Allerdings ist eine Zielvereinbarung nicht mit einer Quote zu verwechseln. Eine Quote zu setzen und ungeachtet von Eignung und Qualifikation einzustellen oder zu befördern ist nicht der richtige Weg. Insofern äußert Charles Begley zu Recht Unbehagen. Leistungskriterien müssen den Ausschlag geben, sonst bleiben Glaubwürdigkeit und langfristig auch Unternehmenserfolg auf der Strecke.

Erfolg ist auch ohne Quote möglich.

Begley kann daher Folgendes geraten werden: Sonenbergs Verpflichtung sollte durch klare Ziele für alle Einheiten konkretisiert und durch geeignete Personalplanungs- und -entwicklungsmaßnahmen ergänzt werden. Praktisch kann das wie folgt aussehen:

• bei der Besetzung von Positionen den Pool der Kandidaten nach Diversity- Gesichtspunkten vergrößern, indem er klare Vorgaben setzt;
• wichtige Positionen intern wie extern ausschreiben, um eine Vergleichbarkeit mit internen Kandidaten zu erreichen;
• die Verantwortung für die Integration von außen oder von innen muss beim gesamten Führungsteam liegen;
• einen Entwicklungsplan für Toptalente jährlich neu vereinbaren, der Sichtbarkeit, Lernerfahrung, aber auch die Unterstützung sicherstellt;
• mit geeigneten Lernprogrammen allen Führungskräften und Personalern helfen, Diversity direkt zu erfahren, in den Alltag zu integrieren und eigene Präferenzen bewusst zu steuern;
• die Kommunikation mit der Belegschaft transparent und offen gestalten;
• im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen und 360-Grad-Feedbacks für Führungskräfte den Fortschritt prüfen;
• HR als Sparringspartner in der Umsetzung, für das Reporting zu den vereinbarten Personalmaßnahmen und das Change-Management nutzen.

Wer es wirklich ernst meint mit Diversity, muss klare Ziele setzen und diese mit einer langfristigen Änderung der Unternehmenskultur verbinden.