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Fallstudie

Taugt die Quote als Zielvereinbarung?

Von Martin N. Davidson

5. Teil: Experte: Steve Reinemund

Um einen Arbeitsplatz zu schaffen, an dem Diversity Wirklichkeit wird, braucht es mehr als das plumpe Instrument finanzieller Anreize. Diversity muss zum strategischen Imperativ werden, der gut in das Unternehmen eingebettet ist.

Die Zusammensetzung eines Unternehmens sollte der seines Marktes entsprechen, und zwar von der Vorstandsetage bis hin zu den Mitarbeitern an vorderster Front. Nur so kann es Entscheidungen treffen, die den Bedürfnissen seiner Kunden gerecht werden.

Wenn es einem Unternehmen damit ernst ist, können Incentives hilfreich sein. Es ist eine einfache Faustregel: Man bekommt das, wofür man bezahlt.

Diversity auch tatsächlich in einem Unternehmen einzuführen ist gar nicht so einfach, besonders nicht bei manchen Positionen. Die Mitarbeiter aus dem Tagesgeschäft und die Vorstandsmitglieder ziehen normalerweise viel Aufmerksamkeit auf sich, und diese Bereiche sind häufig die ersten, in denen sich die Marktzusammensetzung widerspiegelt. Diversity im Linienmanagement und auf der mittleren und oberen Führungsebene zu schaffen ist komplizierter.

Das Geschäftsklima von heute ist kompetitiv und schnelllebig, und die Personalbeschaffung oder gute Beförderungsentscheidungen sind schwieriger als je zuvor. Außenseiter oder Überflieger müssen schon sehr konkurrenzfähig sein, um in Positionen überleben zu können, die zusätzlich zur technischen Kompetenz auch noch unternehmensspezifische situative Erfahrung erfordern. Für solche Positionen aggressive Diversity-Ziele einzuführen birgt ein gewisses Risiko - sowohl für die Kandidaten selbst als auch für das Unternehmen.

Konkurrenzfähige Arbeitskräfte sind sehr gefragt, und es ist unrealistisch zu erwarten, dass alle Angehörigen von Minderheiten, die man einstellt, dieses Kriterium erfüllen.

Es wundert mich nicht, dass die Bank mit ihren Bemühungen um mehr Diversität bisher nicht weitergekommen ist. Hochrangige Führungskräfte gehen nicht gern das Risiko ein, Außenseiter oder Überflieger zu befördern. Deshalb ist es so wichtig, dass alle Topmanager eines Unternehmens hinter dessen Diversitätsinitiativen stehen.

Vor über zehn Jahren wollte PepsiCo sich mit erneutem Engagement dem Ziel der Diversity bei seinen Linienmanagern widmen. Als wir für unser Führungskräfte-Entwicklungsprogramm MBA-Studenten aus Minderheitsgruppen rekrutierten, garantierten wir ihnen, dass sie innerhalb von drei bis fünf Jahren Posten im Linienmanagement bekommen würden, die man normalerweise erst nach zehn Jahren erreicht.

Hochrangige Führungskräfte von PepsiCo besuchten gemeinsam mit unseren Recruitern die besten Business Schools, um sicherzugehen, dass wir auch wirklich konkurrenzfähige Kandidaten anlocken und für uns gewinnen würden. So erreichten wir, dass die Topmanager von Anfang an hinter unserer Initiative standen. Um eine Anstellung bei PepsiCo zu bekommen, mussten die Kandidaten auf verschiedenen Unternehmensebenen Einstellungsgespräche führen und ausnahmslos alle wichtigen Führungskräfte von sich überzeugen.

Dadurch nahmen die leitenden Angestellten die Talente stärker wahr und hatten weniger das Gefühl, ein Engagement sei risikoreich.

Wie alle strategischen Imperative sollte auch Diversität belohnt werden.

Wir haben für unsere Topmanager sinnvolle finanzielle Anreize eingeführt, um unsere Diversity-Ziele zu erreichen.

Das Engagement eines Unternehmens für Diversität kann niemals Ziel einer einzelnen Person sein. Dieser Punkt muss fest in der Unternehmens- DNA verankert sein. Und selbst dann ist es immer noch ein Stück harte Arbeit, Weltklassetalente anzulocken, zu entwickeln und im Unternehmen zu halten, die die Zusammensetzung des Marktes widerspiegeln.