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Fallstudie

Taugt die Quote als Zielvereinbarung?

Von Martin N. Davidson

4. Teil: "Wo ist das Problem?"

Blockadepolitik

Kumkum Bhatnagar wirkte am nächsten Tag alles andere als beruhigt. Sie war so energiegeladen, wie Begley sie bisher selten erlebt hatte. Sie drückte ihm ein zweiseitiges Memo an Sonenberg in die Hand, in dem sie ihren Incentive-Plan skizziert hatte. Wenn Frauen und Angehörige von Minderheiten es jemals bis in die oberste Führungsetage der GlobeBank schaffen sollen, hieß es darin, "muss es für die Leistungsbewertungen und die Bezahlung von Führungskräften ein wichtiges Kriterium sein, wie viele Angehörige von Minoritäten sie befördern und einstellen". Und schließlich hatte sie sich noch zu der Aussage hinreißen lassen, Führungskräfte müssten daran erinnert werden, dass "auch Diversität zu ihrem Tagesgeschäft gehört".

"Das klingt alles sehr nach Quoten", stellte Begley verärgert fest. "Aber wenn man den Leuten Quoten aufzwingt, setzt man damit immer eine Gegenreaktion in Gang - und nicht nur das: Es hat auch noch andere unerwünschte Konsequenzen. Denn dann fangen die leitenden Angestellten an, auf Teufel komm raus alle Farbigen in ihrem Bereich zu befördern - auch wenn diese Leute gar nicht das Zeug dazu haben, sich in einer Führungsposition zu behaupten."

"Na gut", lenkte Bhatnagar ein, "dann bauen wir in meinen Plan eben auch noch eine Klausel zum Thema Retention ein - wir legen fest, dass die Führungskräfte nicht nur eine Vergütung für jeden eingestellten oder beförderten farbigen Mitarbeiter an Tag eins erhalten, sondern auch wenn diese Leute nach anderthalb oder zwei Jahren immer nach an ihrem Platz sitzen."

"Sie begreift einfach nicht, was für einen Aufruhr das verursachen würde", dachte Begley. Frustriert machte er sich auf die Suche nach Bernie Regan, dem Leiter des Investmentbankings. Bernies dröhnende Stimme verriet seinen Aufenthaltsort.

"Toll, dich mal wiederzusehen, Charlie", begrüßte er ihn.

Begley erklärte, dass er mit ihm über Taylor und Sugarman sprechen wolle.

"Wo ist das Problem? Sind doch beides prima Leute", sagte Regan.

"Tatsächlich? Wir haben sie eingestellt, damit sie an großen Projekten mitarbeiten. Warum lässt man sie dann Prospekte für Initiativen entwickeln, von denen wir von vornherein wissen, dass sie im Sande verlaufen werden? Warum gibst du ihnen keine Aufgaben, an denen sie wachsen können, damit sie irgendwann befördert werden?"

Regan legte den Arm um Begley und zog ihn in eine ruhigere Ecke. "Du weißt doch, dass ich mit diesen Entscheidungen nichts zu tun habe", erklärte er mit gedämpfter Stimme. "Die Führungskräfte suchen sich für ihre Projekte die Leute aus, die sie wollen. Und bei Beförderungen hat jeder eine Stimme. Bitte versteh' mich nicht falsch - es war eine großartige Leistung von dir, diese Mitarbeiter für unser Unternehmen zu gewinnen. Aber vielleicht hängt das Ganze ja auch mit ihrem Alter zusammen. Wie viel Erfahrung haben die beiden eigentlich in unserem Geschäft? Acht Jahre?"

"Gerade deshalb sollten wir ihnen die Möglichkeit geben, mehr Erfahrungen zu sammeln, damit sie wenigstens die Aussicht auf einen Direktorenposten haben. Wenn man ihnen diese Chance nicht gibt, werden sie kündigen. Und was wird Sonenberg dazu sagen?"

"Setz' mich nicht unter Druck. Die beiden Jungs werden ihre großen Projekte schon noch bekommen. Und ihre Beförderung auch."

"Du bist nicht ehrlich zu mir."

"Du willst also eine ehrliche Antwort?", konterte Regan. "Na gut. Ich habe Sonenbergs Artikel gelesen. Das war schon brutal. Aber er macht eben manchmal solche Sachen - er zieht einem einfach den Boden unter den Füßen weg." Er sah Begley an und wartete auf eine Antwort; aber Begley schwieg. "Ich an deiner Stelle", riet Regan ihm, "würde mir ernsthaft Gedanken darüber machen, ob dieser Job wirklich gut für deine Karriere ist. Wenn du zu lange auf diesem Posten bleibst, verdirbt er dich womöglich. Du warst doch so ein toller Vertriebsmann."

Der ungebetene Ratschlag ärgerte Begley. "Diversität ist viel mehr wert, als du glaubst", sagte er. "Und die anderen Board-Mitglieder haben auch keine Ahnung davon, wie wichtig das ist."

"Da hast du sicher recht", sagte Regan und klopfte ihm auf die Schulter. "Da hast du sicher recht."

Vor seinem Büro blieb Begley stehen, um Sonenbergs Antwort auf seine E-Mail zu lesen. Offensichtlich hatte er sie im Auto geschrieben (sie bestand aus abgerissenen Sätzen und war voller Tippfehler); aber sein leidenschaftliches Engagement kam deutlich zum Ausdruck. "sorry, dass ich sie so überrumpelt habe. aber diese webseite hat mich echt auf die palme gebracht. lauter weisse und männer. wir sind kein bisschen weitergekommen, obwohl ich's versprochen hatte. sie kennen sich doch mit dem thema aus. sagen sie mir, was ich tun soll, dann tu ich's."

"Sagen Sie mir, was ich tun soll, dann tue ich es." - Was Bhatnagar wohl dazu sagen würde? Das war ihre Chance, in der Firma tatsächlich etwas zu bewegen. Aber würde er die GlobeBank damit nicht genau zu dem Unternehmen machen, in dem sein Sohn unter gar keinen Umständen arbeiten wollte?

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Soll Charles Begley sich dafür aussprechen, Führungskräften finanzielle Anreize zu gewähren, damit in seiner Bank mehr Angehörige von Minderheiten befördert werden?

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