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Fallstudie

Taugt die Quote als Zielvereinbarung?

Von Martin N. Davidson

2. Teil: "War das etwa eine Lüge?"

Aber er hatte den Job trotzdem übernommen, denn im Grunde seines Herzens wollte er die GlobeBank zu einem Unternehmen machen, in dem jemand wie sein Sohn Jason, der kurz vor dem Abitur stand, sich hocharbeiten konnte, ohne die vielen Hürden überwinden zu müssen, mit denen sein Vater einst zu kämpfen gehabt hatte. Bei seinem offiziellen Bewerbungsgespräch für den Diversity-Posten hatte er den Vorstandsmitgliedern sogar von Jason erzählt: "Ich habe meinem Sohn gesagt, dass er auf dieser Welt alles erreichen kann", hatte er gesagt. "War das etwa eine Lüge?" Seine Zuhörer wanden sich vor Verlegenheit, genau wie er gehofft hatte. "Der Zusammensetzung der GlobeBank-Belegschaft nach zu urteilen, war es wohl tatsächlich eine. Soll ich meinem Sohn das also lieber nicht mehr erzählen?"

So hatte Begley den Job bekommen. Seitdem hatte er die Strategie verfolgt, die Führungskräfte-Pipeline seines Unternehmens mit hervorragenden weiblichen Mitarbeitern, Afroamerikanern, Lateinamerikanern und anderen farbigen Kandidaten zu füllen. Er und sein Team suchten weltweit nach den richtigen Leuten und gaben sich große Mühe, diese für das Unternehmen zu gewinnen. Inzwischen verfügte die GlobeBank über einen großen Pool an vielversprechenden Kandidaten aus Minderheiten, um den sie in der Branche beneidet wurde. Aber weil diese Kandidaten den Aufstieg in die Führungsetage noch nicht geschafft hatten, tat Sonenberg Begleys Bemühungen als erfolglos ab - in den Augen des CEOs hatte Begley offensichtlich versagt.

Begley starrte auf den Artikel auf seinem Bildschirm. "Wie wenige Fortschritte wir bisher gemacht haben ...", lautete eine Zeile. "Da hat Sonenberg mir den Fehdehandschuh hingeworfen", murmelte er. "Und ich werde ihn aufheben."

"Wenn du mich fragst", sagte Bhatnagar, "führt uns das zu meinem alten Standpunkt zurück: Diversität in der Führungsetage bedeutet nicht einfach nur, eine gute Pipeline aufzubauen."

"Doch, natürlich. Was denn sonst?"

"Klar ist eine Pipeline auch wichtig; man braucht gute Leute, die man in Führungspositionen befördern kann. Aber die Pull-Komponente der Strategie haben wir bisher immer vernachlässigt. Wir müssen dafür sorgen, dass alle hochrangigen Manager unseres Unternehmens Mitarbeiter aus Minderheitsgruppen in Führungspositionen hineinziehen. Ich glaube, dass du schon eine ganze Menge für mehr Diversität in unserer Bank getan hast. Aber es gibt immer noch zu viele Bereichsleiter, die bei dem Thema abblocken."

"Du weißt, dass wir den Leuten nicht vorschreiben können, wen sie befördern sollen."

"Nein. Aber wie ich schon immer gesagt habe: Unser Unternehmen könnte seine Kriterien zur Bewertung von Führungskräften ändern. Topmanager sollten in Zukunft nicht mehr nur danach beurteilt werden, ob sie gute Banker sind, sondern auch danach, ob sie unsere Diversitätsziele erreichen."

Begley schüttelte den Kopf. In dieser Hinsicht war er anderer Meinung als Bhatnagar. "Wir sollten dem Leiter des Bereichs für Investmentbanking, Wertpapiergeschäfte oder Risikomanagement nicht vorschreiben, eine schwarze Frau zu befördern, wenn er einen weißen Mann für den besseren Kandidaten hält", widersprach er. "Schließlich sind wir hier in einem Unternehmen. Unsere Bereichsleiter sollten die Freiheit haben, diejenigen Talentmanagement-Entscheidungen zu treffen, die sie für die richtigen halten. Außerdem wäre Sonenberg mit so etwas niemals einverstanden."

"Stimmt - wir sind in einem Unternehmen", gab Bhatnagar zu. "Aber in einem, das der Förderung von Frauen und Minderheiten hohe Priorität eingeräumt hat. Und Sonenberg hat diese Priorität in seinem Artikel noch einmal ganz klar herausgestellt."