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Change-Management

Die Kraft der zwei Systeme

Von John P. Kotter

Die meisten Unternehmen haben gelernt, Veränderungen mithilfe bewährter Change-Prozesse anzugehen. Doch die alten Methoden reichen heute nicht mehr aus. So organisieren Sie Ihr Unternehmen, damit es in einer Welt raschen Wandels wettbewerbsfähig bleibt.

Eine der größten Herausforderungen für Unternehmenslenker besteht heutzutage darin, in Zeiten ständiger Turbulenzen und Disruption wettbewerbsfähig zu bleiben. Gerade für Unternehmen, die die Start-up-Phase hinter sich haben, ist das keine einfache Aufgabe: Sie sind in der Regel eher auf Effizienz als auf strategische Agilität hin optimiert. Das heißt, ihnen fehlt oft die Fähigkeit, Chancen schnell und selbstbewusst zu nutzen und Bedrohungen auszuweichen. Ich kenne Dutzende von Beispielen, darunter etwa der US-amerikanische Buchhändler Borders oder der kanadische Smartphone-Hersteller Research in Motion, wo die Notwendigkeit eines bedeutenden strategischen Wechsels zwar durchaus erkannt wurde, es aber dennoch nicht gelungen ist, diesen auch zu realisieren. Stattdessen mussten die Unternehmen zusehen, wie ihnen agilere Konkurrenten die Butter vom Brot nahmen.

Das Muster ist immer dasselbe: Eine Organisation ist sich einer Bedrohung oder Chance durchaus bewusst und versucht mithilfe eines in der Vergangenheit bereits bewährten Change-Prozesses die notwendige Transformation zu meistern, scheitert jedoch daran. Kein Wunder: Die alten Methoden reichen für die Entwicklung und Umsetzung von neuen Strategien heute vielfach nicht mehr aus.

Gleichzeitig nimmt die Zahl der Herausforderungen - seien sie finanzieller, sozialer, ökologischer oder politischer Natur - zu. Die hierarchischen Strukturen und organisatorischen Prozesse, die wir lange für die Steuerung und Optimierung von Unternehmen genutzt haben, helfen deshalb wenig. Oft genug ist sogar das Gegenteil der Fall: Beim Konkurrenzkampf auf den modernen Märkten, wo Diskontinuität inzwischen fast schon der Normalfall ist und Innovatoren auf immer neue Herausforderungen gefasst sein müssen, können sie mitunter sogar eher schaden als nutzen. Früher haben Unternehmen ihre strategische Ausrichtung nur selten überarbeitet. Heute müssen sie ständig auf Veränderungen reagieren und auch ihre grundsätzliche Ausrichtung regelmäßig überdenken und schnell bedeutende Änderungen vornehmen - wer das nicht tut, riskiert seine Existenz. Der Zielkonflikt zwischen dem Imperativ, im immer härteren Wettbewerb die Nase vorn zu behalten, und der Notwendigkeit, die laufenden Erwartungen zu erfüllen, scheint geradezu unlösbar.

Wie können Führungskräfte aus diesem Dilemma herauskommen?

So viel steht fest: Die täglichen Anforderungen bei der Steuerung eines Unternehmens können nicht einfach außer Acht gelassen werden. Und genau dafür sind traditionelle Hierarchien und Managementprozesse geeignet, sie stellen für mich das Betriebssystem einer Organisation dar. Weniger hilfreich sind sie jedoch, wenn es darum geht, potenzielle Gefahren und Gelegenheiten zu identifizieren, schlagkräftig kreative strategische Initiativen zu formulieren und diese mit hohem Tempo umzusetzen. Genau deshalb brauchen die etablierten Strukturen eine Ergänzung.

Meines Erachtens besteht die Lösung im Aufbau eines zweiten Betriebssystems mit agilen, netzwerkartigen Strukturen und gänzlich anderen Prozessen, das allein der Entwicklung und Umsetzung neuer Strategien dient. Dieses könnte das laufende Geschäft, die Branche und die Organisation ständig beobachten, sodass schnellere und kreativere Reaktionen möglich werden. Es würde nicht der traditionellen Hierarchie übergestülpt, sondern würde sie ergänzen, sodass mehr Freiraum entstünde, die Hierarchie optimal zu nutzen. Dadurch wären Unternehmen sogar einfacher zu steuern als zuvor, und strategischer Wandel könnte schneller vonstatten gehen. Es ginge also nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als-auch - also zwei parallele Systeme, die Hand in Hand arbeiten.