HBM: Professor Mukunda, wollen Sie wirklich behaupten, dass es sinnlos ist, bei der Suche nach einer Führungskraft auf die Qualität der Lebensläufe zu achten?
Mukunda: Ich war selbst überrascht, wie eindeutig die Daten waren, aber meine Vermutung hat sich bewahrheitet: Branchenkenner haben zwar den Vorteil, dass man in der Regel vorab sehr gut abschätzen kann, dass sie den Job gut erledigen werden, doch im Grunde würde jeder andere Kandidat mit einem ähnlich großen Erfahrungsschatz langfristig genauso gute Arbeit leisten. Gerade diese Insider - ich nenne sie in meiner Studie gefilterte Kandidaten - mögen ihre Qualitäten haben, aber die Wahrscheinlichkeit, dass sie brillant sind, ist außerordentlich niedrig. Wenn man die Arbeit von Führungskräften vergleicht, sind es in der Regel die ungefilterten Kandidaten von außen - also Seiteneinsteiger oder Überraschungskandidaten, die sich vorher noch nicht beweisen konnten - die plötzlich Höchstleistungen zeigen.
Gautam Mukunda, Assistant Professor an der Harvard Business School
Mukunda: Nein, denn solche Kandidaten können sich auch häufiger als totaler Fehlgriff erweisen. Zugegeben, die besten Führungskräfte - denken Sie etwa an Apple-Guru Steve Jobs oder Präsident Abraham Lincoln - waren ungefiltert: Doch viele der Eigenschaften, die sie so brillant und effektiv gemacht haben (etwa die Fähigkeit, an Dinge anders heranzugehen oder Konventionen zu brechen), führen häufig auch zu furchtbaren Ergebnissen. Ungefilterte Führungskräfte bergen ein hohes Risiko, können aber zugleich auch absolute Glücksgriffe sein. Gefilterte Manager - wie etwa Apples heutiger CEO Tim Cook oder der britische Premierminister Neville Chamberlain - haben einen riesigen Wissensschatz und können in stabilen Situationen durchaus tolle Führungskräfte sein, doch leider scheint es ihnen häufig schwerzufallen, sich auf extreme und unerwartete Situationen einzulassen, genauso wie sie nur ungern am Status quo rühren. Auch das fällt Leuten, die von außen kommen, leichter.
HBM: Wie kann es sein, dass Erfahrung und Wissen in Umbruchzeiten zum Problem werden?
Mukunda: Weil genau diese beiden Dinge sie daran hindern, neue Wege zu betreten und sich von ihren Konkurrenten abzuheben. Gefilterte Führungskräfte treffen häufig in vergleichbaren Situationen dieselben Entscheidungen. Auch wenn das durchaus gute Entscheidungen sein können - ihrem Führungsstil fehlt es an Wirkungskraft und Exzellenz. Denken Sie nur an Thomas Jefferson, den dritten Präsidenten der Vereinigten Staaten. Nach meiner Definition war er eine gefilterte Führungskraft und müsste demnach auch eher durchschnittliche Arbeit geleistet haben. Und in der Tat: Genau das war der Fall.
HBM: Er gilt immerhin als einer der besten Präsidenten der Vereinigten Staaten.
Mukunda: Genau deswegen habe ich ihn als Gegenbeweis für meine Studie herangezogen. Warum schneidet er in der Rückschau so gut ab? Weil er als die treibende Kraft hinter dem Kauf von Louisiana angesehen wird, das damals noch eine Kolonie Napoleons war. Durch diese Handlung wurden die Vereinigten Staaten flächenmäßig verdoppelt. Aber wissen sie was? Seine beiden Mitbewerber um das Amt, Außenminister James Madison und Vizepräsident John Adams, hätten genau dasselbe wie er getan. Wer weiß, vielleicht hätte Madison sogar nicht einmal darüber nachgedacht, eine Verfassungsänderung anzustrengen, die die Regierung legal dazu ermächtigt hätte, das Land zu kaufen. Jefferson tat genau das - und hätte den Handel mit dieser Aktion beinahe so hinausgezögert, dass er gar nicht erst zustande gekommen wäre. Zum Glück haben Madison und andere ihn überredet, seine Bedenken beiseitezuschieben und den Kauf voranzutreiben. Jefferson war nicht schlecht, aber er war wenig wirkungsvoll. Nicht außerordentlich. Sie können ein sehr guter Manager sein: Wenn es hundert andere gibt, die genau dasselbe tun würden wie Sie, ist Ihre Stoßwirkung gering.
Mukunda: Als Präsident der Vereinigten Staaten hat er einen sehr guten Job gemacht - er war nur nicht wirklich bedeutend. Madison oder Adams hätten ebenso gute Arbeit geleistet. Wirklich herausragende Führungskräfte sind diejenigen, die Entscheidungen treffen, die niemand anders so getroffen hätte, und die damit auch noch Erfolg haben.
HBM: Können Sie uns ein Beispiel nennen?
Mukunda: Abraham Lincoln ist das ultimative Beispiel einer ungefilterten Führungskraft. Er erlangte erst im dritten Anlauf einen Sitz im Senat und lief unterhalb des Radars durch. In einem Zeitungsartikel aus dem Jahr 1860 wurde er noch nicht einmal als einer der zehn verheißungsvollsten Kandidaten der Republikaner gehandelt. Die meisten anderen Führungskräfte der Republikaner waren davon ausgegangen, dass die Südstaaten mit ihrem Streben, sich abzuspalten, nur blufften, und hätten diese vermutlich friedlich ziehen lassen, weil sie schlichtweg an der Ernsthaftigkeit dieser Ankündigungen gezweifelt hätten.
Nur Abraham Lincoln war in der Lage, sich hinzustellen und zu sagen, dass er das Fort Sumter nicht ohne einen Kampf aufgeben würde. (Ein Fort auf einer künstlichen Insel am Eingang der Bucht von Charleston in South Carolina. Es erlangte historische Bedeutung als Schauplatz der ersten militärischen Auseinandersetzung des Amerikanischen Bürgerkrieges, der am 12. April 1861 begann - Anm. d. Red.). Genau mit dieser Geradlinigkeit zwang Lincoln die Südstaaten, den ersten Schuss abzugeben, und versammelte so den gesamten Norden hinter sich.
Ich bin überzeugt, dass niemand anderes als Lincoln so gehandelt hätte. Wer weiß, vielleicht hätten die Nordstaaten ohne ihn den Krieg verloren - wenn es überhaupt so weit gekommen wäre.
HBM-Glossar
HEFT
HBM-Editionen
