Den Chef führen

Selbstmanagement:

Von Sabine Engel, Thomas Hake und Dietmar Jakobi
Heft 10/2012

Coachingpraxis: Manager der mittleren Hierarchieebene müssen in zwei Richtungen führen
Jonas Lauströer

Coachingpraxis: Manager der mittleren Hierarchieebene müssen in zwei Richtungen führen

Stephanie reicht es. Die Gruppenleiterin eines Unternehmens der Zuliefererbranche bekommt von ihrem Vorgesetzten stets Aufgaben auf den letzten Drücker. Wehrt sie sich, reagiert er gereizt. Stephanie kann sowohl mit der Unberechenbarkeit der Aufträge als auch mit den beleidigenden Reaktionen schlecht umgehen. Zusammen mit einem Coach entwickelt sie eine neue Strategie nach dem Motto "Grenzen setzen und nachhalten". Sie dokumentiert neue Vorfälle und spricht sie an. Der Chef gelobt Besserung, sie sammelt weitere Verfehlungen und bezieht - gegen den Willen des Chefs, aber mit seinem Wissen - den Bereichsleiter ein. Das hat Folgen: Stephanie fühlt sich zwar zunehmend freier für ihre eigenen Führungsaufgaben, doch der Kontakt zu ihrem Chef kühlt merklich ab.

Wer wie Stephanie eine Führungsfunktion auf einer mittleren Hierarchieebene wahrnimmt, hat zunächst das Anliegen, dass in seinem Zuständigkeitsbereich alles rund läuft. Das bedeutet, die vorgegebenen Ziele umzusetzen, Mitarbeitern ein Vorbild zu sein, mit Kollegen auf gleicher Ebene zu kooperieren. Der Blick der Führungskraft ist dabei im Wesentlichen nach unten gerichtet. Doch mit den ersten auftauchenden Konflikten wird schnell deutlich: Es fehlt der Blick nach oben. Manager der mittleren Ebenen versäumen es häufig, einen Teil ihrer Aufmerksamkeits-, Zeit- und Kommunikationsressourcen für den eigenen Vorgesetzten zu reservieren. Sie führen andere, vergessen aber, dass sie zugleich selbst geführt werden. Ihr Handlungsspielraum ist begrenzt. Und dabei entstehen Konflikte, denen in der Regel ein Machtthema innewohnt.

Aus unserer Arbeit als Coachs wissen wir, dass man mit solchen Konflikten konstruktiv umgehen kann. In diesem Beitrag erklären wir die Machtfrage für Manager in mittleren Ebenen und führen vier Optionen auf, wie aus einer nahezu handlungsunfähigen Führungskraft wieder eine handlungsfähige werden kann. Wir dokumentieren das anhand von Fällen, die exemplarisch für eine Vielzahl vergleichbarer Beispiele stehen, die wir seit mehr als 15 Jahren begleitet haben. Wir greifen bewusst auch solche Geschichten auf, die für die Klienten nicht gut ausgegangen sind. Alle Fälle, die wir in diesem Artikel aufführen, sind im Kern authentisch, lediglich die äußeren Umstände sind verfremdet.

Das Gros unserer Klienten stammt aus der Gruppe der Führungskräfte im mittleren Management. Für diese Manager wird in der Praxis oft der Begriff des Sandwichmanagers verwendet. Wir verzichten bewusst darauf und heben lieber hervor, was diese Führungskräfte wirklich sind: Manager und Managerinnen der mittleren Führungsebenen.

Jene Manager haben nur sehr begrenzte Möglichkeiten, am Verhalten ihrer Vorgesetzten direkt etwas zu ändern. Das hat objektive Gründe. Im Handlungsrahmen hierarchisch aufgebauter Organisationen stürzen Änderungswünsche von unten den Vorgesetzten in ein Dilemma. Ändert er sein Verhalten, handelt er dem gängigen Bild eines durchsetzungsstarken, selbstbewussten Chefs zuwider. Sein Außen- und Selbstbild nimmt Schaden. Schottet er sich hingegen ab, entspricht er dem Bild eines bornierten, lernunfähigen Chefs - und das Problem schwelt weiter. Wer seinem Chef Verhaltensänderungen nahelegt, steigt - ungeachtet des Stils, mit dem er es tut - in einen Machtkampf ein. Machtkämpfe haben Sieger und Verlierer. Gewinnen kann dabei letztlich nur, wer die stärkere Position hat.

Gruppenleiterin Stephanie hat mit ihrer Strategie zweierlei erreicht: dass der Kampf bislang nicht in offene Feindschaft umgeschlagen ist; und dass sie sich dank ihrer Selbstdisziplin bislang noch keine Blöße gegeben hat. Doch der Preis für Stephanies Lösungsstrategie ist hoch: Die persönliche Beziehung ist wahrscheinlich zerstört. Es braucht wenig Fantasie, um sich vorzustellen, wie sich ihr Chef gerade fühlt. Die Einschaltung des Bereichsleiters hat ihn bloßgestellt und in einen Machtkampf verstrickt, den er kaum steuern kann. Schwer vorstellbar, dass die persönliche Beziehung irgendwann wieder ins Lot kommt, trotz der vielen Gespräche. Gut vorstellbar hingegen, dass der Chef nur auf eine Gelegenheit wartet, um die aufsässige Mitarbeiterin endlich loszuwerden.

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Artikel
Kommentare
3
Unregistriert 31.01.2013

Schade...
...dass der Artikel nicht wirklich eine Lösung hat. Gibt es denn gar keine andere Möglichkeit?

Unregistriert 31.01.2013

Problemorientiert....
....hilfreich ist dieser Artikel nun gar nicht. Er zeigt eine rein problemorientierte Betrachtungsweise. Das wir "Sandwichmanager" mit dem Thema umgehen (lernen) müssen, dürfte allen klar sein. Auch schon seit Generationen. Das es keinen Handlungsleitfaden für den Umgang mit seinen individuellen Mitmenschen gibt sollte heute auch kein Geheimnis mehr sein. Als Leser hätte ich mir hier mehr positive Beispiele gewünscht.

Gudrun Happich 01.02.2013

Gute Vorbereitung und Fingerspitzengefühl
Das Führen nach oben ist eine ganz besondere Herausforderung, die Vorbereitung und Fingerspitzengefühl erfordert. Den Chef bloßstellen ist kontraproduktiv, ihn ändern zu wollen ein vergebliches Unterfangen. In meiner Coaching-Praxis habe ich die Erfahrung gemacht, dass es hier keine pauschalen Lösungen gibt. Handelt es sich noch um ein sehr traditionelles Unternehmen mit starren Hierarchien oder gibt es die Möglichkeit unabhängig von den Führungsebenen offen miteinander zu kommunizieren? Dann spielt natürlich die Persönlichkeit des jeweiligen Vorgesetzten eine große Rolle. In traditionellen Unternehmen müssen die Führungskräfte im mittleren Management die völlig anderen Spielregeln im Top-Management lernen: über Bande spielen, indirekt kommunizieren, politisch agieren, vernetzt denken…

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