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Leseprobe

Eine Strategie für die Strategiearbeit

Von Martin Reeves, Claire Love und Philipp Tillmanns

Erfolgreiche Unternehmen passen ihre Produkte und Dienstleistungen dem Marktumfeld an. Dasselbe sollte für die strategische Planung gelten. Doch obwohl Manager sich dieser Notwendigkeit bewusst sind, handeln sie oft nicht danach. Eine Anleitung.

Aus strategischer Sicht hält die Ölindustrie kaum Überraschungen bereit. Natürlich gibt es Veränderungen, manchmal sogar dramatische, aber sie sind recht vorhersehbar. Die globale Angebotsentwicklung hängt zum einen von den geopolitischen Kräften und zum anderen von der Erschließung neuer Quellen ab. Das wissen die Planer. Und sie wissen auch, dass die Nachfrage abhängig von Einkommenssituation, BIP, Wetter und ähnlichen Faktoren steigt und fällt. Weil all diese Faktoren sich der Kontrolle der Unternehmen entziehen und der Einstieg in den Ölmarkt extrem schwierig ist, kann kaum niemand die Spielregeln grundlegend verändern. Also versuchen die Akteure nur, innerhalb dieses recht stabilen Rahmens mit ihren individuellen Kompetenzen und Ressourcen ihre Wettbewerbsposition zu verteidigen und auszubauen.

Die Internetsoftwarebranche wäre für einen Strategen aus der Ölindustrie ein Albtraum. Scheinbar aus dem Nichts kommen ständig neue Innovationen und Wettbewerber auf den Markt, und Unternehmen gewinnen - oder verlieren - dermaßen schnell Volumen und Marktanteile, dass einem schwindlig wird. Schwergewichte wie Microsoft, Google oder Facebook können mit einer neuen Plattform oder einem neuen Standard praktisch über Nacht die Spielregeln grundlegend verändern. In so einem Umfeld erarbeiten sich Unternehmen nur einen Wettbewerbsvorteil, indem sie Signale schneller erkennen und darauf schneller reagieren als die Konkurrenz. Sie müssen sich sofort an Veränderungen anpassen oder ihre technologische Führungsposition nutzen, um die Entwicklung von Nachfrage und Wettbewerb zu beeinflussen.

Strategien, die in der Ölindustrie funktionieren, bieten im deutlich weniger berechenbaren und erheblich dynamischeren Internetsoftwaregeschäft praktisch keine Hoffnung auf Erfolg. Dementsprechend müssen Strategen in diesen beiden Branchen völlig unterschiedliche Kompetenzen mitbringen. Ihre Arbeit unterscheidet sich in den Zeithorizonten, den strategischen Werkzeugen und in der Beziehung zu den Kollegen, die die Strategien letztlich umsetzen müssen. Eigentlich ergibt sich daraus von selbst, dass Unternehmen in solch unterschiedlichen Branchen auch bei Planung, Entwicklung und Umsetzung von Strategien ganz unterschiedlich vorgehen müssen. Doch unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass dies allzu häufig nicht der Fall ist.

An mangelndem Willen liegt es nicht. Die Boston Consulting Group hat in einer Umfrage unter 120 Unternehmen herausgefunden, dass sich die Manager sehr wohl bewusst sind, dass sie die Strategieprozesse an ihr individuelles Wettbewerbsumfeld anpassen müssen. Dennoch zeigt die Studie, dass sich in der Praxis viele von ihnen auf Ansätze verlassen, die für ein berechenbares, stabiles Umfeld geeignet sind, auch wenn sie in einem überaus volatilen oder schnelllebigen Sektor tätig sind.

Was hindert diese Führungskräfte daran, ihre Strategiearbeit dem Umfeld anzupassen? Unserer Meinung nach fehlt ihnen ein systematischer Ansatz - eine Strategie für die Strategie. In diesem Beitrag stellen wir einen einfachen Ansatz vor, der vier Strategietypen unterscheidet. Die Einstufung hängt von der Berechenbarkeit im jeweiligen Sektor ab und von der Möglichkeit eines Unternehmens, das Marktumfeld zu verändern. Unternehmenslenkern hilft das Modell, ihren Strategiestil an die individuellen Bedingungen ihrer Branche, ihrer Unternehmensfunktion oder ihres geografischen Markts anzupassen.

Ihre Herangehensweise bestimmt die Strategie, die Sie entwickeln können. Wenn Sie wissen, welche strategischen Stilrichtungen es gibt und unter welchen Bedingungen der jeweilige Stil am besten funktioniert, können Sie die individuellen Fähigkeiten und Ressourcen Ihres Unternehmens optimal ausschöpfen.