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Leseprobe

Eine Strategie für die Strategiearbeit

Von Martin Reeves, Claire Love und Philipp Tillmanns

2. Teil: Strategiestil anpassen

Den richtigen Strategiestil finden

Strategie beginnt in der Regel mit einer Bewertung der eigenen Branche. Und damit sollte auch die Wahl des richtigen Stils beginnen. Zwar spielen für Ihre Strategie eine Vielzahl von Branchenfaktoren eine Rolle, aber nur zwei davon sind entscheidend: Berechenbarkeit (Wie weit in die Zukunft und wie exakt können Sie eine zuverlässige Prognose für Nachfrage, Unternehmensergebnis, Wettbewerbsdynamik und Markterwartungen treffen?) und Formbarkeit (Wie stark können Sie oder Ihre Wettbewerber diese Faktoren beeinflussen?).

Erstellt man mit diesen beiden Variablen eine Matrix, ergeben sich vier grundsätzliche strategische Stilrichtungen: klassisch, adaptiv, prägend und visionär (siehe auch Grafik links) . Jeder Stil hat seine eigenen Planungseigenschaften und passt zu einem bestimmten Umfeld. Allzu häufig fassen Führungskräfte bei der strategischen Planung Berechenbarkeit und Formbarkeit zusammen. Sie gehen davon aus, dass Berechenbarkeit und Formbarkeit sich ausschließen. Dann schrumpfen die vier auf nur noch zwei Möglichkeiten: entweder berechenbar und nicht formbar oder nicht berechenbar und formbar. Das ist, wie wir unten zeigen, nicht richtig. Deshalb sollten Unternehmen immer alle vier Optionen berücksichtigen.

Es hat uns nicht überrascht, dass Unternehmen, die ihren Strategiestil an das Umfeld anpassen, in unserer Studie erheblich besser abschneiden als andere. Bei Unternehmen mit dem richtigen Stil war die Rendite für Shareholder über drei Jahre im Durchschnitt um 4 bis 8 Prozent höher als bei Unternehmen, deren strategische Ansätze nicht zum Umfeld passen. Warum das so ist, zeigt ein genauerer Blick auf die vier Stile.

Klassisch
In einem Umfeld, das zwar berechenbar, aber schwer zu beeinflussen ist, bietet der klassische Strategiestil die besten Erfolgschancen. Mit diesem Stil kennen sich die meisten Manager und Business-School-Absolventen hervorragend aus. Das zeigen Ansätze wie das Fünf-Kräfte-Modell, die Blue-Ocean-Strategie oder die BCG-Matrix. Das Unternehmen will unter Ausnutzung seiner individuellen Fähigkeiten und Ressourcen die bestmögliche Marktposition erreichen. Anschließend folgen regelmäßige Planungsrunden, bei denen mit quantitativen Methoden Prognosen bis weit in die Zukunft erstellt werden, mit dem Ziel, die erreichte Marktposition zu festigen und auszubauen. Wenn solche Pläne erst einmal stehen, hält das Unternehmen oft über Jahre daran fest. Die klassische Strategieplanung funktioniert wunderbar als Einzellösung, denn sie erfordert besondere analytische und quantitative Fähigkeiten und die Entwicklung verläuft so langsam, dass ausreichend Zeit für den Informationsaustausch zwischen den einzelnen Abteilungen und Bereichen bleibt.

Die Strategen in Ölunternehmen setzen wie ihre Kollegen in anderen reifen Industrien erfolgreich auf den klassischen Strategiestil. Bei Branchenschwergewichten wie ExxonMobil oder Shell entwickeln hoch qualifizierte Analysten in der Konzernstrategieplanung tagein, tagaus detaillierte Perspektiven für die langfristigen wirtschaftlichen Faktoren, die sich auf die Nachfrage auswirken, und für die technischen Faktoren, die das Angebot bestimmen. Auf Basis dieser Analysen können sie im Upstream-Bereich Förderpläne erstellen, die bis zu zehn Jahre in die Zukunft reichen, und im Downstream-Bereich die Produktionskapazität für bis zu fünf Jahre im Voraus planen. Wenn man bedenkt, wie lange es dauert, neue Ölquellen zu finden und zu erschließen, Produktionsanlagen zu bauen und diese bei optimaler Kapazitätsauslastung am Laufen zu halten, kann es auch gar nicht anders sein. Die Pläne bilden die Grundlage für mehrjährige Finanzprognosen, auf denen die jährlichen Zielvorgaben basieren, bei denen sich das Unternehmen darauf konzentriert, seine Marktposition und Leistung auszubauen. Es muss schon etwas Außergewöhnliches geschehen, zum Beispiel ein langer Krieg am Golf oder eine Reihe von Schließungen großer Raffinerien, damit diese Pläne mehr als einmal pro Jahr aktualisiert werden.

Adaptiv
Der klassische Ansatz funktioniert bei Ölunternehmen, weil dort die attraktivste Marktposition und die vielversprechendsten Kompetenzen morgen aller Wahrscheinlichkeit nach noch genauso aussehen wie heute. Aber das ist nicht überall so. In manchen Branchen sorgen globaler Wettbewerb, technologische Innovationen, soziale Rückkopplung und wirtschaftliche Unsicherheit für dauerhaft unberechenbare Rahmenbedingungen. (Lesen Sie hierzu auch "Adaptability: The New Competitive Advantage", von Martin Reeves und Mike Deimler, "Harvard Business Review" Juli/August 2011). In einem derart schnelllebigen Umfeld ist eine sorgfältig ausgearbeitete klassische Strategie womöglich binnen weniger Monate oder sogar Wochen obsolet.

Hier brauchen Unternehmen einen Ansatz, der sich besser anpassen lässt, damit sie Ziele und Taktiken immer wieder ändern und Ressourcen reibungslos und kurzfristig verschieben, aufstocken oder reduzieren können. In einem derart schnelllebigen, reaktiven Umfeld, wo Prognosen meist falsch und langfristige Pläne praktisch wertlos sind, kann es nicht um Effizienzmaximierung gehen. Flexibilität ist hier das höchste Ziel. Dementsprechend kann es sein, dass die Planungszyklen auf weniger als ein Jahr sinken oder sogar kontinuierlich geplant wird. Pläne sind keine sorgfältig ausgearbeiteten Blaupausen mehr, sondern grobe Hypothesen auf Basis der zum jeweiligen Zeitpunkt besten Daten. Die Strategie muss eng mit dem operativen Betrieb verknüpft oder sogar dort eingebettet sein, um Signale möglichst direkt zu erkennen und Informationsverluste und Verzögerungen zu vermeiden.

Die Modebranche ist ein gutes Beispiel dafür. Die Geschmäcker ändern sich schnell. Marken sind über Nacht in oder out. Dank einer zuverlässigen Daten- und Planungsgrundlage weit im Voraus zu wissen, was man produzieren soll, ist ein Luxus, den Manager der Modebranche nicht kennen. Ihnen bleibt nichts anderes übrig, als ihre Unternehmen darauf auszurichten, kontinuierlich so schnell wie möglich eine Vielzahl von Produkten zu produzieren und am Markt zu testen. Und auf Basis neuer Erkenntnisse müssen sie die Produktion dann ständig anpassen.

Zara setzt auf eine adaptive Strategie. Formale Planungsprozesse gibt es bei dem spanischen Modekonzern kaum. Die strategische Arbeit ist vielmehr in die flexible Lieferkette integriert. Der Konzern unterhält starke Beziehungen zu seinen 1400 Zulieferern, die eng mit den Designern und Vertriebsexperten von Zara zusammenarbeiten. Dadurch kann der Konzern ein Kleidungsstück in zwei bis drei Wochen entwerfen, herstellen und an die Läden ausliefern. Der Branchenschnitt liegt bei vier bis sechs Monaten. So ist Zara in der Lage, mit vielen verschiedenen Looks herumzuexperimentieren und potenziell beliebte Stile in Kleinserien auszuprobieren. Springt der Markt darauf an, lässt sich die Produktion schnell hochfahren. Andernfalls muss nicht viel Ware in Sonderaktionen verschleudert werden (Zara verkauft nur 15 Prozent des Bestands verbilligt, während es bei Wettbewerbern bis zu 50 Prozent sein können). Das heißt, Zara muss nicht vermuten, wie der Geschmack der Kunden im nächsten Monat aussieht. Die Modekette kann schnell und flexibel auf Feedback aus ihren Läden reagieren, neue Angebote ausprobieren und sich den tatsächlichen Bedingungen anpassen.

An die Beziehung zu Planern, Designern, Fertigungsbetrieben und Vertriebssparten stellt dieser Strategiestil ganz andere Anforderungen, als es bei einem Ölkonzern wie ExxonMobil der Fall ist. Dennoch haben die Designer von Exxon und Zara eins gemeinsam: Sie nehmen ihr Wettbewerbsumfeld als unabänderlich hin und wollen sich innerhalb des vorgegebenen Rahmens den bestmöglichen Platz sichern.