Die Kunst der Strategieplanung

Leseprobe:

Von A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin und Nicolaj Siggelkow
Heft 10/2012

Strategieplaner sind stolz auf ihre Gründlichkeit. Ihre Strategien sollen schließlich auf Zahlen, Fakten und ausführlichen Analysen aufbauen und nicht auf vagen Meinungen oder Vorurteilen. Je umfangreicher die Tabellen, desto überzeugter sind Unternehmen, dass dies auch erreicht wird. All die Zahlen und all die Analysen fühlen sich einfach wissenschaftlich an, und in der modernen Welt ist "wissenschaftlich" gleichbedeutend mit "gut".

Aber wenn das stimmt, warum ist das alljährliche Ritual der strategischen Planung bei den operativen Managern in den meisten großen und mittleren Unternehmen dann so unbeliebt? Warum nimmt es so viel Zeit in Anspruch und hat so geringe Auswirkungen auf das tatsächliche Handeln im Unternehmen? Wer die Manager fragt, wird aller Wahrscheinlichkeit nach auf eine tief sitzende Frustration stoßen: das Gefühl, dass strategische Planung in Wirklichkeit keine neuen Strategien hervorbringt, sondern nur den Status quo fortschreibt.

Eine häufige Reaktion auf diese Erkenntnis besteht darin, in die gegenteilige Haltung zu verfallen und explizit unwissenschaftlich zu werden - also die Fesseln der Zahlen zu sprengen und es stattdessen mit "Ideenfindungs-Events" im Grünen oder "Jam-Sessions" via Internet zu versuchen. Auf solchen Veranstaltungen können tatsächlich radikale neue Ideen entstehen, aber in der Mehrzahl der Fälle lassen sich daraus keine strategischen Optionen formulieren, die als Richtschnur für konkrete Maßnahmen dienen könnten. "Es hat eben seinen Grund, warum solche Ideen unkonventionell bleiben und nicht weiterverfolgt werden", formuliert es eine Führungskraft.

Viele Manager haben deshalb das Gefühl, sie seien dazu verdammt, sich entweder für die fruchtlose Gründlichkeit gewöhnlicher Strategieplanung zu entscheiden oder für die Auf-gut-Glück-Kreativität alternativer Ansätze. Wir aber sind der Ansicht, dass sich beides miteinander verbinden lässt, sodass kreative, aber trotzdem realistische Strategien entstehen. Der Schlüssel liegt darin, zu verstehen, dass konventionelle Strategieplanung in Wirklichkeit gar nicht wissenschaftlich ist.

Tatsächlich zeichnet sich wissenschaftliches Arbeiten durch genaue Analysen aus, an denen bei konventioneller Strategieplanung kein Mangel herrscht. Aber zur Wissenschaft gehört eben auch, neue Hypothesen aufzustellen und Verfahren für ihre Überprüfung zu finden - diese beiden Elemente fehlen bei konventioneller Strategieplanung so gut wie immer. Fast scheint es, als hätte man in der modernen Strategieplanung beschlossen, wissenschaftlich zu agieren, dann aber wesentliche Kennzeichen von Wissenschaft einfach vergessen.

Der Ansatz, den wir im Folgenden beschreiben, überträgt die Prinzipien wissenschaftlichen Arbeitens auf die Strategieplanung in Unternehmen; er kann zum Tragen kommen, wann immer sich eine strategische Herausforderung oder Chance bietet.

Am Anfang dieses Prozesses steht die Formulierung wohlüberlegter Hypothesen, die wir als Möglichkeiten bezeichnen. Als Nächstes fragt man sich, wie die Welt aussehen müsste, damit die einzelnen Möglichkeiten Unterstützung verdienen. Erst im Anschluss daran dürfen die Analytiker loslegen, um herauszufinden, welche der Möglichkeiten die größten Erfolgsaussichten hat. Auf diese Weise entwickelt unsere Methode den Prozess der Strategiefindung von einem lediglich gründlichen (oder unrealistisch kreativen) zu einem wirklich wissenschaftlichen Prozess (siehe Fotostrecke "In sieben Schritten zur optimalen Strategie") .

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