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Fallstudie

Welche Kunden sind wichtiger?

Von Jill Avery und Thomas Steenburgh

Ein Softwareunternehmen will sein Geschäft für Marketingsoftware ausweiten und überlegt, welches Marktsegment dafür das richtige ist. Eine Diskussion über die strategische Ausrichtung entbrennt.

Jane Tamsen erschrak, als es an ihrer Bürotür klopfte. Vikram Kumar, einer ihrer Vertriebsleiter, steckte den Kopf herein. "Sind Sie bereit für uns?", fragte er.

Jane Tamsen winkte ihn herein. Andrew Winnor, ein anderer Mitarbeiter ihres Teams, folgte auf dem Fuß. "Schießen Sie los", forderte Tamsen die beiden auf.

"Die Daten zeigen genau das, was wir schon immer vermutet haben", begann Kumar.

"Wir bewegen uns in zwei großen Märkten. Unsere erste Zielgruppe besteht aus kleinen Unternehmen, deren Inhaber gleichzeitig Firmenchefs sind und die weniger als 20 Mitarbeiter haben. Die zweite Zielgruppe sind mittelgroße Unternehmen mit etwa 20 bis 100 Mitarbeitern; dort trifft nicht der Inhaber die Kaufentscheidungen, sondern ein leitender Manager."

"Ich nenne diese beiden Zielgruppen ,small Sams' und ,medium Marys'", warf Andrew Winnor ein.

"Originell", sagte Tamsen.

Winnor war einer ihrer ersten Mitarbeiter von SparkPlace, einem zwei Jahre alten Unternehmen, das Online-Marketingsoftware vertrieb. Jane Tamsen war nach wie vor sehr beeindruckt von ihm. Auch Unternehmensgründer und CEO Dirk Middleton mochte Winnor, vor allem weil er den Slogan des Unternehmens geprägt hatte: "Das Marketing ist erledigt." Genau deshalb hatte Middleton, der schon immer im Verkauf tätig gewesen war, SparkPlace gegründet: Er war fest davon überzeugt, dass Kaltakquise und Spamming im Begriff waren, das Marketing endgültig kaputtzumachen.

Statt potenzielle Kunden mit aufdringlichen E-Mails zu belästigen, sollten Unternehmen seiner Meinung nach lieber Blogs und andere soziale Medien nutzen, um Interessenten anzusprechen, die bereits in dieser Branche recherchierten und einkauften. Diese potenziellen Kunden konnten den Firmen dann grünes Licht dafür geben, ihnen ihre Produkte vorzustellen. Eine solche Vorgehensweise wäre nicht nur weniger lästig für die Kunden, sondern gleichzeitig auch profitabler für Firmen, die ihre Produkte an den Mann bringen wollen.

Die Software von SparkPlace kostete monatlich eine Abogebühr und half den Kunden, dieses Marketingverfahren zu managen und seine Effektivität zu messen.

Jane Tamsen war die dritte Mitarbeiterin, die Dirk Middleton engagiert hatte, und obwohl die beiden nicht immer einer Meinung waren, vertrat sie die Mission von SparkPlace genauso wie er.

"Und auf welche dieser beiden Zielgruppen sollten wir uns laut Analyse konzentrieren?", fragte Tamsen.

Aus der Verkaufsperspektive waren die Sams leichter an Bord zu holen, erklärte Kumar: Die Vertriebskosten pro Kunden lagen bei weniger als 1000 Dollar; außerdem schienen diese Unternehmen nur auf die Produkte von SparkPlace gewartet zu haben. Marys zu akquirieren war wesentlich teurer (ungefähr 5000 Dollar), aber auf lange Sicht waren sie als Kunden wertvoller, weil sie die Dienstleistungen von SparkPlace über einen längeren Zeitraum in Anspruch nahmen und außerdem bereit waren, höhere Monatsgebühren dafür zu zahlen.

"Trotzdem", sagte Winnor, "ist das Potenzial bei den Sams größer, weil wir in diesem Markt mehr Aufträge akquirieren können. Es gibt dreimal so viele Sams wie Marys, und wegen der schwierigen Wirtschaftslage wird diese Schere immer weiter auseinandergehen. Immer mehr Menschen machen sich selbstständig und gründen ein eigenes kleines Unternehmen. Außerdem können unsere Vertriebsleute bei den Sams leicht herausfinden, wer die Entscheidungen trifft, und schnell einen Auftrag an Land ziehen. Bei den Marys ist es genau umgekehrt: Wenn wir diese Unternehmen zu einem Verkaufsgespräch besuchen, sitzen unsere Konkurrenten schon im Vorzimmer, oder ihre Visitenkarten liegen schon auf Marys Schreibtisch. Unsere Leute haben es satt, darum kämpfen zu müssen, dass sie bei diesen Unternehmen überhaupt zu einem Verkaufsgespräch vorgelassen werden. Und es liegt klar auf der Hand, dass kein Konkurrenzunternehmen bei den Sams so viel Erfolg hat wie wir."

"Sie lieben uns", bestätigte Kumar.

"Wir bekommen unglaublich positives Feedback von ihnen."

"Okay. Das habt ihr beide gut gemacht", lobte Jane Tamsen. "Bei unserer Besprechung am nächsten Freitag wollen wir den anderen vorschlagen, dass wir unsere Verkaufsbemühungen in Zukunft stärker auf die Sams konzent rieren."

Kumar und Winnor wollten schon aufstehen, doch sie hielt sie mit einer Handbewegung zurück. "Aber wir müssen ganz sicher sein, dass die Daten auch wirklich für diese Vorgehensweise sprechen", betonte sie. "Wir wollen die Ergebnisse der Analyse lieber noch einmal genau nachprüfen. Den Leuten aus der Marketingabteilung wird unser Vorschlag nämlich nicht gefallen."

"Okay, machen wir", versprach Kumar.

"Aber keine Sorge: Die Ergebnisse sind eindeutig."