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Leseprobe

Fit für globale Kunden

Von Detlev Lindner und Christoph Senn

Das Chemieunternehmen Altana war gezwungen, seine eher mittelständischen Strukturen den Gepflogenheiten globaler Konzerne anzupassen - andernfalls wäre es vom Radar der Konzerneinkäufer verschwunden. Eine Anleitung für den Aufbau eines globalen Key-Account-Managements.

Im Jahr 2005 konzentrierte sich Altana auf die globale Kundenbetreuung. Zwei Entwicklungen bedrohten die Stellung des Spezialchemikalienherstellers als Zulieferer von Lack- und Kosmetikherstellern, Kunststoffproduzenten und anderen Industriezweigen. Langsam, aber stetig veränderte sich die Kundenstruktur. Durch die in vielen Branchen stattfindende Konsolidierung sank die Zahl kleinerer Kunden, größere bekamen mehr Marktmacht.

Parallel zu dieser Entwicklung reduzierten große Kunden konsequent die Zahl ihrer Lieferanten (Weitere Texte zum Thema lesen Sie in der Ausgabe 9/12 "So funktioniert moderner Vertrieb". ). Marktanalysen prognostizierten, dass im zu erwartenden Verdrängungswettbewerb nur eine Handvoll Zulieferer das Rennen machen würde. Aus Sicht der Kunden waren das vor allem jene Firmen, bei denen die Einkäufer nur mit Ansprechpartnern zu tun haben, die das ganze Unternehmen vertreten. Zugleich erwarteten diese Großabnehmer effiziente Prozesse und eine reibungslose Zusammenarbeit bei der gemeinsamen Entwicklung neuer Produkte. Wollte Altana weiterhin in der ersten Liga mitspielen, musste sich das Unternehmen auf diese Anforderungen einstellen. Ansonsten drohte der Chemiehersteller seine führende Rolle an aktivere Mitbewerber zu verlieren.

Um seine Wettbewerbsposition nachhaltig zu sichern, entschied das Management deshalb, das Geschäft mit globalen Kunden aktiv zu fördern. Das sind diejenigen international aktiven Abnehmer, die für Altana strategisch wichtig sind und die von ihren Lieferanten für bestimmte Regionen oder weltweit eine einheitliche und koordinierte Betreuung fordern. Altana plante nun, das Umsatzpotenzial dieser Großabnehmer stärker auszuschöpfen.

Allerdings ist die dazu erforderliche Neuausrichtung des Vertriebs alles andere als leicht. Koautor Christoph Senn hat an der Columbia Business School und der Universität St. Gallen in diversen Studien und Beratungsprojekten das globale Kundengeschäft von über 300 Unternehmen untersucht. Sie stammten aus Branchen wie Maschinenbau, Chemie, Informationstechnik, Konsumgüter, Logistik und Banken. Darunter waren sowohl große Firmen wie Coca-Cola, DHL, Henkel oder Microsoft als auch kleinere wie Acutronic, ein Schweizer Hersteller von Bewegungssimulatoren für die Luft- und Raumfahrt, oder die ebenfalls in der Schweiz ansässige Filtrox, ein international tätiger Anbieter von Filtrationslösungen für Brauereien und Getränkehersteller.

Die Quintessenz: Erfolg mit globalen Kunden basiert auf Durchhaltevermögen, langfristigen Investitionen, bereichsübergreifender Koordination und vor allem einer schrittweise über Jahre geplanten Umsetzung anstelle eines schnellen, umfassenden Veränderungsprojekts. Es zeigte sich in den Untersuchungen, dass vorwiegend kleinere und mittelgroße Unternehmen die Komplexität dieser Aufgabe unterschätzen. Sie haben oft große Probleme, diesen Prozess erfolgreich durchzuhalten. So dauert es bis zu zehn Jahre, bis das globale Kundengeschäft wirklich im gesamten Unternehmen verankert ist. Sogar Branchenriesen wie Xerox brauchten für diesen Prozess 15 Jahre, IBM hat es in 12 Jahren geschafft.

Altana hat viele der Probleme, vor denen zahlreiche der untersuchten Unternehmen standen, erfolgreich bewältigt. Die Geschichte dieses Unternehmens ist deshalb ein gutes Beispiel, um zu zeigen, vor welchen Herausforderungen ein Lieferant beim Aufstieg in die oberste Vertriebsliga steht - und wie sie sich bewältigen lassen. Inzwischen ist der Anteil internationaler Kunden am Umsatz von Altana schrittweise gestiegen, und die Mitarbeiter erarbeiten gemeinsam mit global agierenden Konzernen wie dem australischen Verpackungshersteller Amcor, dem Chemieunternehmen BASF, Hewlett-Packard oder dem amerikanischen Farben- und Lackhersteller PPG Entwicklungsprojekte für neue Produkte und fertigen sie anschließend. Erst Projekte dieser Art erreichen Dimensionen, die auch Mittelständlern langfristiges und nachhaltiges Wachstum garantieren. Um dieses Ziel zu erreichen, sind vier Bausteine notwendig.