Das optimale Budget

Leseprobe:

Von Sönke Albers
Heft 9/2012

Wenn Vertriebsleiter mit ihren Führungsteams über die Budgets für Marketing und Vertrieb diskutieren, geht es häufig hoch her. Denn jeder der betroffenen Manager möchte gern für seine Aktivitäten möglichst viel Geld bekommen. Häufig setzen sich diejenigen durch, die sich besonders gut darstellen können. In großen multinationalen Unternehmen kann diese Aufgabe sehr komplex werden, da dort die Mittel für einzelne Produktbereiche, Länder und Marketinginstrumente aufzuteilen sind. So müssen zum Beispiel bei dem Pharmaunternehmen Bayer Healthcare Budgets für 36 Produkt-Länder-Kombinationen (wie zum Beispiel der Blutdrucksenker Adalat in Frankreich) und sechs Marketinginstrumente (wie Verkaufsbesuche oder Zeitschriftenwerbung) festgelegt werden, insgesamt also für 216 Einheiten.

Mit einer einfachen Rechnung finden Sie heraus, wie viel Ihr Vertrieb kosten darf.
Chad Wys

Mit einer einfachen Rechnung finden Sie heraus, wie viel Ihr Vertrieb kosten darf.

Eine einfache, durch Marktdaten belegte Entscheidungshilfe wäre in diesen Fällen sehr hilfreich. Das gilt auch für die Diskussionen mit dem Finanzchef, der schon aus Prinzip darauf drängen wird, die Kosten im Vertrieb zu senken. Durch eine Argumentation, die auf Kennzahlen beruht, wird er sich eher vom Gegenteil überzeugen lassen. Im Rahmen meiner Forschungsarbeiten habe ich Näherungswerte ermittelt, die mithilfe gängiger Berechnungsformeln zu einem schnellen Überblick über die nötige Budgetanpassung führen. Die folgenden Schritte zeigen, wie das funktioniert.

1. Die Verkaufselastizität

Zunächst einmal müssen die Vertriebsleute wissen, in welchem Maß Umsatz und Absatz sich verändern, wenn sie das Außendienstbudget erhöhen. Ein übliches Maß für die Hebelwirkung von Marketinginstrumenten ist die Elastizität. Im Marketing wird diese Kenngröße schon lange genutzt, um zum Beispiel Vorhersagen über die Nachfrageänderung nach einer Preiserhöhung oder -senkung zu treffen. Eine für den Vertrieb nützliche Variante ist die Verkaufselastizität. Das ist der Quotient aus prozentualer Änderung des Umsatzes und prozentualer Änderung des Außendienstbudgets. Wenn zum Beispiel ein Vertriebsleiter eine Umsatzsteigerung von 6 Prozent erzielt, nachdem er sein Außendienstbudget um 20 Prozent erhöht hat, dann hätte die Elastizität den Wert 0,3. Mit dieser Kennzahl kann das Management abschätzen, welche Einheit effektiver arbeitet, also besser in der Lage ist, aus zusätzlichen Budgets Umsätze zu generieren. Je größer dieser Wert ist, desto stärker erhöht die Investition eines bestimmten Betrags in den Außendienst den Umsatz.

2. Das Budget

Die Elastizität allein gibt aber nur Auskunft über die Wirkung von Budgetveränderungen. Um die optimale Größe des Außendienstbudgets zu schätzen, braucht ein Vertriebsmanager eine weitere Formel. Die drei Parameter Elastizität, erwarteter Umsatz und Deckungsbeitragssatz (Erlös abzüglich der variablen Kosten in Prozent vom Umsatz) miteinander multipliziert ergeben das optimale Budget für den Vertriebsaußendienst.

In der Regel sind zwei der notwendigen Daten im Unternehmen vorhanden. Den Deckungsbeitragssatz liefert das Rechnungswesen, der erwartete Umsatz lässt sich meist gut vorhersagen. Die Elastizität ist dagegen häufig nur mit viel Aufwand zu bestimmen. In manchen Branchen, etwa der Pharmaindustrie, bieten Dienstleister die notwendigen Daten an. Ansonsten müssen Veränderungen im Vertrieb und Umsatzentwicklung dokumentiert und analysiert werden, um die Elastizität zu bestimmen.

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