Was Vertriebler wirklich motiviert

Leseprobe:

Von Thomas Steenburgh und Michael Ahearne
Heft 9/2012

Vertriebschefs sind immer auf der Suche nach der perfekten Methode zur Motivation ihres Teams. In großen Kick-off-Meetings verkünden sie neue Bonussysteme, sie versprechen ihren besten Verkäufern exotische Reisen, und wenn das Geschäft schlecht läuft, rufen sie Wettbewerbe unter ihren Mitarbeitern aus. Werden die Absatzziele dann noch immer nicht erreicht, geben sie den Vergütungsprogrammen die Schuld und fangen wieder von vorn an.

Hoch motivierte Topverkäufer brauchen andere Anreize als ihre weniger erfolgreichen Kollegen. Nur wer diese Unterschiede beachtet, schafft Höchstleistungen.
Chad Wys

Hoch motivierte Topverkäufer brauchen andere Anreize als ihre weniger erfolgreichen Kollegen. Nur wer diese Unterschiede beachtet, schafft Höchstleistungen.

Die Finanzabteilung wiederum betrachtet diese Bonussysteme vor allem als Kostenfaktor. Kein Wunder: Vergütungen für das Vertriebsteam bilden den größten Einzelposten bei den Marketinginvestitionen der meisten B2B-Unternehmen. Allein US-Firmen geben dafür mehr als 800 Milliarden Dollar pro Jahr aus - dreimal so viel wie für Werbung. Also versucht die Finanzabteilung darauf zu achten, dass die Höhe der Vergütungen nicht aus dem Ruder läuft. Manche Unternehmen arbeiten mit pauschalen Provisionssätzen, sodass die Vergütung in Abhängigkeit vom Umsatz steigt oder fällt. Andere führen Höchstgrenzen für die Entlohnung ein, wieder andere versuchen die Ausgaben zu begrenzen, indem sie Bonuszahlungen an das Erreichen bestimmter Börsendaten koppeln.

Ein paar fortschrittliche Unternehmen aber haben es geschafft, mehr aus ihren Vertriebsteams herauszuholen: Sie betrachten ihre Verkäufer nicht als Kostenfaktor, sondern im Gegenteil als eine Art Investmentportfolio, dessen Bestandteile mit jeweils anderen Methoden gemanagt werden müssen. Es ist nun einmal so: Vertriebsleute haben unterschiedliche Fähigkeiten und innere Antriebe. Und immer mehr wissenschaftliche Studien zeigen, dass die unterschiedlichen Gruppen im Team, die Stars, die soliden Performer und die Nachzügler auf jeweils andere Vergütungsmodelle ansprechen. Stars haben den Ehrgeiz, jedes ihnen gesetzte Ziel zu erreichen. Doch wird ihre Kompensation ab einem bestimmten Level begrenzt, stellen sie oft die Arbeit ein, wenn diese Schwelle erreicht ist. Nachzügler dagegen brauchen viel mehr Führung und Antrieb von außen (oft Zuckerbrot und Peitsche gleichermaßen). Durchschnittsperformer liegen irgendwo zwischen den anderen beiden Gruppen. Ihnen wird die geringste Aufmerksamkeit zuteil, dabei können sie als Gruppe die meiste Arbeit stemmen, wenn ihnen nur der richtige Anreiz gegeben wird (siehe Grafik "Die Leistungsverteilung bei Vertriebsmitarbeitern") . Wer diese individuellen Unterschiede berücksichtigt, erhöht die Chancen, dass sein Vergütungsprogramm tatsächlich alle Verkäufer anspricht. In diesem Beitrag erklären wir, wie Unternehmen so mehr Erfolg im Verkauf haben und höhere Renditen für ihre Investition erreichen.

Achtung, Controlling
  • Zusammenarbeit
    Bei einer Befragung von 600 für strategische Accounts verantwortlichen Managern wollten wir ermitteln, wie Verkauf und Finanzabteilung in den jeweiligen Unternehmen zusammenarbeiten. Dabei zeigte sich, dass in gut der Hälfte der Unternehmen die Pläne für Umsatz- und Kostenentwicklung gemeinsam von Finanz- und Vertriebsabteilung entwickelt werden. Das galt besonders für strategisch wichtige Kunden. Nur rund ein Viertel der Befragten gab an, dass diese Pläne vor allem aus der Finanzabteilung kommen.
Solide Performer motivieren

Es ist seltsam, dass ausgerechnet die Mittelgruppe von vielen Anreizsystemen kaum erfasst wird. Warum ignoriert man die soliden Performer? Ein Grund ist die Tatsache, dass sich Chefs im Vertrieb nicht mit dieser Gruppe identifizieren. Oft sind diese Chefs ehemalige Topverkäufer, die in der Hierarchie aufgestiegen sind und jetzt den Stars der nachrückenden Generation mehr Aufmerksamkeit als nötig zukommen lassen. Die soliden, aber durchschnittlichen Leistungsträger werden dagegen bei Beförderungen übergangen und bei den großen jährlichen Vertriebstreffen ignoriert. Dabei liegt das nicht im Interesse des Unternehmens: Solide Performer machen üblicherweise den größten Teil des Verkaufsteams aus, ohne ihr Zutun könnten Unternehmen ihre Ziele kaum erreichen. Hier sind deshalb ein paar bewährte Strategien, mit denen sie sich an Bord holen lassen.

Mehrstufige Ziele
Ein von Michael Ahearne unlängst bei einem großen Finanzdienstleister durchgeführtes Projekt hat gezeigt, wie mehrstufige Ziele zur Motivation von Durchschnittsperformern beitragen. Sie stellten auch in diesem Unternehmen die Mehrheit der Verkäufer. In schwierigen Monaten schafften sie es fast immer irgendwie, ihre Ziele zu erreichen, in guten aber gelang es ihnen selten, sie deutlich zu übertreffen. Um sie sanft zu mehr Leistung zu drängen, experimentierte der Kunde mit mehrstufigen Zielen.

Das erste Ziel entsprach dabei einem Niveau, das die meisten Verkaufsmitarbeiter des Unternehmens in der Vergangenheit erreicht hatten; das zweite Ziel hatten schon weniger erreicht, das dritte nur die besten. Alle Verkäufer wurden in zwei Gruppen eingeteilt: Der ersten wurden nur Ziele der Stufen 1 und 3 gesteckt, der zweiten Gruppe Ziele in allen drei Stufen. Die Überlegung dahinter: Die Abstufung sollte wie eine Treppe wirken, die soliden Performern den Aufstieg zu mehr Erfolg erleichtert.

Und tatsächlich zeigte die Stufenstruktur klare Wirkung: Durchschnittsperformer mit drei Stufenzielen verkauften deutlich mehr als solche mit nur zwei Stufen. Stars und Nachzügler dagegen ließen sich von der Mehrstufigkeit deutlich weniger motivieren - bei ihnen kam es nicht zu signifikanten Leistungsunterschieden.

Durchschnittliche Verkäufer scheinen also mehr Einsatz zu zeigen, wenn zusätzliche Stufen eingeführt werden. Stars sind davon wahrscheinlich deshalb unbeeindruckt, weil sie ohnehin immer die höchste Stufe anstreben. Das Desinteresse der Nachzügler wiederum zeigt, dass sie typischerweise nur auf die erste Stufe abzielen und zufrieden sind, wenn sie immerhin diese erreichen.

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