Die Erfolgsformel der Managerschulung

Heft 8/2012

2. Teil: Best Practice für die Führung

Best Practice für die Führung

Fast alle Programme zur Schulung von Führungskräften, ob von Unternehmen oder Universitäten, basieren auf demselben Modell, das man als das formelhafte Modell bezeichnen könnte. Dabei wird versucht, alle unterschiedlichen Führungsansätze zusammenzutragen, die merkwürdigsten Ideen auszusortieren und den Rest zu einer allgemeingültigen Formel zusammenzuführen.

Eine Software erkennt, welche Führungstipps Manager brauchen
André Kutscherauer

Eine Software erkennt, welche Führungstipps Manager brauchen

Für Leute, die selbst in der Führungskräfteentwicklung arbeiten, funktioniert das Modell wie folgt: Man holt die besten Leute, fragt sie nach ihren Tricks und Praktiken und entwickelt aus diesen Informationen eine Formel für Führungskompetenz. Anschließend wird mit 360-Grad-Feedbacks geprüft, inwieweit Manager über diese Kompetenzen verfügen. Außerdem wird die Formel bei Leistungsbeurteilungen und Nachfolgeplanungen im Unternehmen eingesetzt. Selbst in der Talentmanagementsoftware von Unternehmen spielt sie eine Rolle, und sie liefert die Hauptbausteine für Online-Kurse ebenso wie für die ausgeteilten Unterlagen firmeninterner Akademien.

Die Überlegung hinter all dem ist einfach: Irgendwo da draußen gibt es bereits die richtige Methode, ein Best-Practice-Modell. Wir müssen es nur entdecken und zu einer Formel machen. Bei der Führungskräfteentwicklung geht es dann nur noch darum, Manager auf diese Formel einzuschwören.

Aber könnte es nicht auch anders sein? Sollte Führungskräfteentwicklung nicht besser individuell abgestimmt sein? Die Antwort lautet Ja, solange zwei Faktoren gegeben sind: Wenn sich erstens Führungsqualität nicht verallgemeinern lässt, sodass es in Wirklichkeit keine Best Practices für alle geben kann, nicht einmal für die meisten; und wenn es zweitens möglich ist, ein System zu entwickeln, das für unterschiedliche Führungstypen passend differenzierte Schulungsinhalte bietet.

Die erste dieser beiden Voraussetzungen, also dass Management eine sehr individuelle Angelegenheit ist, kommt Ihnen vielleicht offensichtlich vor. Wahrscheinlich wurden Ihre Führungsqualitäten schon einmal bewertet, wobei sich einige besondere Stärken zeigten, die Sie dann in Ihrer Führungspraxis einsetzen sollten. Oder Sie haben schon so viele unterschiedliche erfolgreiche Führungspersönlichkeiten gesehen, dass Sie wissen, dass nicht alle aus demselben Holz geschnitzt sein können. Und wenn Ihnen das bislang noch nicht aufgefallen ist, sollten Sie vielleicht Ralph Gonzalez kennenlernen.

Ich selbst habe mit Gonzalez im Rahmen einer Untersuchung der besten Manager bei der Elektronikkette Best Buy gesprochen. Er war dort ein Star, denn er hatte eine der unprofitabelsten Filialen so umgekrempelt, dass sie reihenweise Preise gewann. Bei fast jeder Kennzahl - vom Umsatz über die Profitabilität bis zur Mitarbeiterzufriedenheit - hatte Gonzalez es geschafft, sein Team aus der Gruppe der schlechtesten 10 Prozent in die Gruppe der besten 10 Prozent zu katapultieren. Ich fragte ihn, wie er einen derart beeindruckenden Wandel geschafft hatte.

Die Antwort: Gonzalez hatte sich seine Ähnlichkeit mit dem jungen Fidel Castro zunutze gemacht. Seine Filiale hatte er in "La Revolución" umgetauft, im Pausenraum ein Poster mit einer "Declaración de Revolución" aufgehängt und den Abteilungsleitern Armeeuniformen verpasst.

Und dann gab es da noch die Sache mit den Trillerpfeifen: Am Anfang stand sein Team am Ende jeder Verkaufsgebietstabelle bei Best Buy. Gonzalez aber wollte seinen Leuten eine Möglichkeit geben zu zelebrieren, dass auch bei ihnen oft Sachen gut gemacht wurden. Also gab er jedem der Mitarbeiter eine Pfeife - immer wenn sie sahen, dass sich jemand aus dem Team besonders einsetzte, sollten sie laut pfeifen. Ob es sich bei der Person um einen Vorgesetzten handelte oder um einen Kollegen aus einer anderen Abteilungen, war egal.

"Wurde es dadurch nicht extrem laut in der Filiale?", fragte ich. "Klar", antwortete Gonzalez mit breitem Castro-Grinsen, "aber es hat ihnen auch Kraft gegeben. Es hat mir Kraft gegeben und sogar den Kunden. Sie haben es geliebt."

Von dieser Innovation war ich so beeindruckt, dass ich sie als Beispiel in ein Buch aufgenommen habe, das ich damals mitverfasst habe - "Now, Discover Your Strengths". Was ich in diesem Buch allerdings nicht festgehalten habe, war, wie es weiterging.

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