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Leseprobe

Der Wert fairer Preise

Von Marco Bertini und John T. Gourville

Wenn Kunden das Gefühl haben, ausgenommen zu werden, halten sie nicht mehr still. Der Lärm des Protests via Internet zwingt Unternehmen regelmäßig zu Korrekturen. Die Lösung: eine neue Preisstrategie.

Die Art und Weise, wie die meisten Unternehmen heutzutage Geld verdienen, ist nicht nur fehlgeleitet, sondern geradezu zerstörerisch. Von Versicherungen und Finanzdienstleistern bis zu Telekommunikationsanbietern und Fluggesellschaften, alle versuchen bei jeder Transaktion herauszuholen, was möglich ist. Zum Beispiel die Fluggesellschaften: Sobald ein Kunde ein Ticket gekauft hat, beginnt ein langsames Ausbluten. Mehr Platz für die Beine? Kostet extra. Ein Gepäckstück aufgeben? Zahlen, bitte. Kopfkissen, etwas zu essen? Hier ist die Rechnung. In der Vergangenheit mag dieser eher konfrontative Ansatz funktioniert haben. Doch die Konsumenten von heute nehmen Preise nicht mehr einfach so hin. Sie suchen und verbreiten Informationen darüber und nutzen soziale Online-Dienste, um sich über in ihren Augen unfaire Praktiken zu beschweren. Und sie zögern nicht, Unternehmen, die es übertrieben haben, den Rücken zuzuwenden.

Die folgenden Beispiele illustrieren die harschen Reaktionen auf unangemessen aggressive Preisentscheidungen von Unternehmen:

• Als die Bank of America im September 2011 die Einführung einer monatlichen Gebühr von fünf Dollar für Scheckkarten ankündigte, war der öffentliche Aufschrei so groß, dass die Bank den Plan schnell wieder aufgab. Aber da war der Schaden schon angerichtet: Bis zum Jahresende wurden 20 Prozent mehr Konten gekündigt als im selben Zeitraum 2010.
• Im Juli 2011 erhöhte die Online-Videothek Netflix die Preise für Kunden, die sowohl DVDs ausliehen als auch Streams über das Internet ansahen, um 60 Prozent. Daraufhin kündigten 800.000 Nutzer ihr Abonnement; die Marktkapitalisierung des Unternehmens brach um mehr als 70 Prozent ein.

• Als Marks & Spencer im Jahr 2008 die Preise für größere BHs um zwei Pfund erhöhte und damit die Kunden verärgerte, verteidigte der britische Einzelhändler den Schritt zunächst mit dem Verweis auf die höheren Kosten. Als sich der Protest dann in sozialen Medien zu verbreiten begann, gab das Unternehmen nach, garantierte "einen Preis für alle Größen" und gab einen Monat lang 25 Prozent Rabatt auf alle BHs.

Die Herausforderung (und die Chance) für die Unternehmen ist groß: Verbraucher lehnen nicht einfach nur fragwürdige Preise ab, sondern ganz grundsätzlich die Art und Weise, wie Unternehmen Geld verdienen.

Das Problem: Traditionell gehen Unternehmen davon aus, dass der auf einem bestimmten Markt vorhandene Wert fest vorgegeben ist. Also müssen sie mit ihren Kunden darum kämpfen, möglichst viel von diesem Kuchen abzubekommen - was sie sich selbst sichern, geht den Kunden verloren und umgekehrt. Obendrein sind Unternehmen der Ansicht, dass der gesamte Wert eigentlich ihnen zusteht und dass sie deshalb immer so viel verlangen können, wie es der Markt gerade noch zulässt. Preise sind für sie ein reines Optimierungsproblem, die Preisfindung ist mechanisch auf Gewinn ausgerichtet und nutzt routiniert jegliche Schwäche auf Seiten der Kunden aus - Informations- und Verständnisprobleme ebenso wie begrenzte Aufmerksamkeit oder beschränkte Auswahlmöglichkeiten.

Tatsächlich aber entsteht Wert weder durch Unternehmen allein, noch haben sie ein natürliches Anrecht darauf - ohne einen willigen Kunden existiert kein Wert. Aus diesem Grund sollte der Wert zwischen Unternehmen und Kunden geteilt werden. Zudem ist seine Größe keineswegs derart fest vorgegeben, wie viele Unternehmen glauben: Durch Kooperation mit dem Kunden kann der Wert gesteigert werden, zum Beispiel durch geschickte Rabatte, die nicht nur den Umsatz ankurbeln, sondern auch Empfehlungen bewirken, die Marke stärken und die Kundenbindung erhöhen können. Auf diese Weise entsteht "Shared Value". Wie Michael Porter und Mark Kramer in ihrem Beitrag "Die Neuerfindung des Kapitalismus" erklärt haben, geht es dabei nicht darum, "den Wert zu teilen, den Unternehmen bereits geschaffen haben - das wäre eine Umverteilung. Stattdessen besteht das Ziel dieses Konzepts darin, den Gesamtpool an wirtschaftlichem und gesellschaftlichem Wert zu vergrößern."

Unternehmen sollten beim Kreieren von Shared Value den ersten Schritt machen. Dazu können sie die Sprache perfektionieren, in der sie ohnehin am häufigsten mit Kunden kommunizieren: die Preise. Kaum etwas eignet sich besser dafür, Kunden zu motivieren - wobei die Preise so gestaltet sein können, dass sie gut oder schlecht für das Unternehmen, die Kunden oder für beide sind. Markenkampagnen werden oft als schlaue Versuche zur Überredung abgetan, Preise aber sind ein direkter Aufruf zum Handeln, bei dem die Kunden die Kontrolle haben. Sie senden eindeutige Botschaften darüber aus, woran ein Unternehmen glaubt, was es von seinen Kunden hält und wie es mit ihnen umgehen möchte. Diese Botschaften können Kunden abschrecken und Wert zerstören. Oder sie können, wie wir zeigen werden, Kunden so einbeziehen, dass zusätzlicher Wert entsteht. Für Unternehmen birgt das die Chance auf höhere Umsätze, zufriedenere und treuere Kunden, positive Mundpropaganda, niedrigere Kosten und mehr.

Die kurzfristigen Vorteile einer aggressiven Preispolitik sind gut dokumentiert. Aber wie die Bank of America, Marks & Spencer, Netflix und noch viele andere feststellen mussten, ist sie oft keine langfristig nachhaltige Strategie. Eine Preispolitik nach dem Shared-Value-Prinzip könnte deshalb zu einer zwingenden Notwendigkeit im Wettbewerb werden.