Aus eigener Kraft wachsen

Leseprobe:

Von Ken Favaro, David Meer und Samrat Sharma
Heft 8/2012

Unternehmen verlieren im Laufe der Zeit an Wachstumskraft - das ist etwas ganz Alltägliches. CEOs werten das oft als Anzeichen dafür, dass ihre Organisation im Entwicklungszyklus fortgeschritten ist. Irgendwann machen sie sich nicht einmal mehr die Mühe, weiter nach Potenzial für organisches Wachstum zu suchen. Stattdessen setzen sie nur noch auf Übernahmen. Manche kaufen kleine Firmen in Serie, andere halten nach einem großen transformativen Zusammenschluss Ausschau, möglichst mit einem wachstumsstarken Wettbewerber. Doch wer als CEO das organische Wachstum aufgibt oder die Verantwortung dafür an die Geschäftsbereiche delegiert, macht einen großen Fehler. Und zwar aus drei Gründen.

Erstens sind Übernahmen nur erfolgreich, wenn der Käufer das organische Wachstum des neu hinzugekommenen Unternehmens fördern kann. Theoretisch ist es zwar möglich, Übernahmen ausschließlich durch Kostensynergien zu rechtfertigen und aus dieser Motivation ein Unternehmen nach dem anderen zu schlucken. Aber die Statistik zeigt, dass sich nur bei 36 Prozent der Übernahmen ausreichend Synergien realisieren lassen, um den Aufpreis zu decken, den der Käufer bezahlt hat. In den übrigen 64 Prozent der Fälle liegt die jährliche Aktienrendite (Kurssteigerung plus Dividendenausschüttung) im Durchschnitt bei minus 2 Prozent. Die Investoren können durchaus zwischen Unternehmen unterscheiden, die durch ihre Übernahmen organisches Wachstum realisieren, und solchen, die lediglich größer werden. Früher oder später müssen selbst Serienkäufer lernen, aus eigener Kraft zu wachsen.

Zweitens besteht die Gefahr, dass ein Unternehmen schnell seinen Fokus verliert, wenn der Chef die Verantwortung für das organische Wachstum nach unten delegiert. In den meisten Fällen kümmert sich die Konzernzentrale um die großen Linien: Fusionen und Übernahmen durchführen, die nächste unternehmerische Initiative entwickeln, an Mission und Vision feilen und Ziele für die operativen Bereiche festlegen. Um das organische Wachstum müssen sich dagegen die Leiter der einzelnen Geschäftsbereiche kümmern, selbst in Unternehmen, deren Chefs gern betonen, wie ernst sie das Thema nehmen. Die Spartenleiter suchen in der Regel nach schnellen und leicht zu realisierenden Zuwächsen in angrenzenden Märkten: neue Kundengruppen erschließen, weitere Vertriebskanäle nutzen und das Produktportfolio erweitern. Nach kurzer Zeit merken sie, dass solche Initiativen keine langfristige Rendite bringen und zudem auch die operative Struktur immer komplizierter machen. Wenn jeder Geschäftsbereich separat expandiert, entsteht ein Konzern, in dem viele Aktivitäten und Investitionen mehrfach stattfinden und der mit einem immer weniger zusammenhängenden Sammelsurium an Geschäftsbereichen, Produktpaletten und Fähigkeiten zu kämpfen hat.

Drittens wird die Weltwirtschaft so schnell keinen rasanten Boom mehr erleben. Die Zinsen können nicht mehr weiter sinken, den Verbrauchern fehlt das Geld, um zu konsumieren, und die hoch verschuldeten Staaten können sich keine groß angelegten Konjunkturprogramme zur Schaffung von Arbeitsplätzen mehr leisten. Das Wachstum durch Übernahmen wird also anders als in den vergangenen 30 Jahren nicht mehr von einem makroökonomischen Rückenwind vorangetrieben, und das organische Wachstum nach dem üblichen Klein-Klein dürfte wohl auch niemanden mehr beeindrucken.

Wie sieht also der richtige Ansatz aus? In unserer Arbeit mit Dutzenden Unternehmen haben wir gesehen, dass die Manager der obersten Führungsebene großen Einfluss auf das organische Wachstum der einzelnen Geschäftsbereiche haben. Wir stellen in diesem Beitrag vier Grundregeln vor, die CEOs dabei helfen, die interne Wachstumsmaschine in Gang zu bringen und optimal zu kalibrieren. Manager, die diese Regeln beherzigen, können Potenzial erschließen, das immer schon da war, aber bislang ungenutzt blieb. Häufig gelingt es ihnen auf diese Weise sogar, die Wachstumsrate des Unternehmens zu verdoppeln (siehe auch "Checkliste für CEOs") ).

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Kommentare
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proffrans 16.11.2012

Unternehmen oder unterlassen ?
Vielen Dank fuer diesen Beitrag. In Grossunternehmen gibt es immer Streit: das hilft einem nicht wirklich. Die meisten Grossunternehmen sind in der Regel boersennotierte Unternehmen. Die Boerse zwingt zur kurzfristegen Denkweise, weil die Aktienkurse anders sinken. Die beiden Argumente machen es fuer Grossunternehmen interessanter, eine Politik zu fuehren, wobei Innovationen und Wachstum ueber schlaue Uebernahmen, " erworben" werden. Oft wird die Strategie von der "M&A"- Abteilung aus bestimmt. Mehr dazu finden Sie unter : http://www.fransvanderreep.com/2012/10/09/unternehmen-oder-unterlassen/ Prof. Frans van der Reep

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