Text

• drucken
• verschicken
• bookmarken

Leseprobe

Die sechs Mythen der Produktentwicklung

Von Stefan Thomke und Donald Reinertsen

In den meisten Unternehmen werden Produkte in denselben Prozessen entwickelt, die auch in der Fertigung angewendet werden. Doch das ist ein Irrweg, der zu Verzögerungen, Qualitätsproblemen und Kostenüberschreitungen führt.

Zeit- und Kostenpläne einzuhalten ist für die meisten Manager in der Produktentwicklung eine kaum zu bewältigende Aufgabe: Genügend Ressourcen stehen ihnen fast nie zur Verfügung, trotzdem verlangen die Chefs konkrete Termine und Zwischenergebnisse. Also fordern die Manager von ihren Teams noch mehr Sparsamkeit, noch detailliertere Pläne sowie noch weniger Abweichungen vom Plan und weniger Verschwendung. Dieser Ansatz mag vielleicht bei der Sanierung ineffizienter Produktionsstätten helfen - bei der Produktentwicklung ist er eher schädlich.

Tatsächlich behandeln viele Unternehmen ihre Produktentwicklung so, als liefe sie mehr oder weniger genauso ab wie die Fertigung. Dabei gibt es grundlegende Unterschiede zwischen beiden: Bei der Herstellung von physischen Objekten geht es um wiederholbare Arbeitsschritte, Tätigkeiten sind weitgehend vorhersagbar, und die produzierten Dinge können zu einer bestimmten Zeit nur an einem Ort sein. Bei der Produktentwicklung dagegen gibt es viele einmalige Aufgaben, die Anforderungen ändern sich ständig, und das Ergebnis der Arbeit ist nur Information. Ein Gut, das durchaus an vielen Orten gleichzeitig sein kann. Das hängt auch damit zusammen, dass Systeme für computergestützte Konstruktion (CAD) und Simulationen inzwischen weitverbreitet sind und dass Software zunehmend Teil physischer Produkte ist.

Dass diese wichtigen Unterschiede häufig nicht gesehen werden, hat das Entstehen mehrerer Irrtümer begünstigt, die sich negativ auf Planung, Umsetzung und Bewertung von Projekten in der Produktentwicklung auswirken. Zusammen haben die Autoren dieses Artikels mehr als 50 Jahre Erfahrung darin, Unternehmen bei der Produktentwicklung zu beobachten und zu beraten. Die erwähnten falschen Vorstellungen - und weitere, für die es andere Gründe gibt - sind uns dabei in vielen sehr unterschiedlichen Branchen begegnet, darunter etwa Halbleiter, Auto, Konsumelektronik, Medizintechnik, Software und Finanzdienstleistungen. In diesem Beitrag wollen wir sie erklären und Vorschläge machen, wie sich die dadurch entstehenden Probleme lösen lassen.

Mythos 1: Hohe Ressourcenauslastung bringt bessere Ergebnisse

Sowohl in der Forschung als auch in unserer Beratungsarbeit haben wir festgestellt, dass die überwältigende Mehrheit der Unternehmen versucht, ihre Ressourcen in der Produktentwicklung voll auszulasten (Befragungen in Managementkursen am California Institute of Technology zeigen zum Beispiel, dass Produktentwicklungsmanager die verfügbare Kapazität im Schnitt zu mehr als 98 Prozent nutzen). Die Überlegung dahinter scheint offensichtlich: Projekte dauern länger, wenn die Mitarbeiter nicht 100 Prozent ihrer Zeit dafür einsetzen. Eine gut ausgelastete Entwicklungsabteilung muss deshalb deutlich schneller und effizienter sein als eine, die ihr Personal weniger intensiv einsetzt.

In der Praxis lässt sich diese Logik jedoch nicht bestätigen. Nach unseren Beobachtungen lassen Tempo, Effizienz und Qualität von Projekten unweigerlich nach, wenn Manager ihren Produktentwicklern zu viel Arbeit aufhalsen - und zwar unabhängig davon, wie geschickt die Manager ansonsten vorgehen. Ein hoher Auslastungsgrad hat ernsthafte negative Nebenwirkungen, die von Führungskräften aus drei Gründen unterschätzt werden:

Sie vernachlässigen die typischen Schwankungen bei der Entwicklungsarbeit
Viele Aspekte der Produktentwicklung sind unkalkulierbar: wann neue Projekte entstehen sollen, aus welchen Einzelaufgaben sie bestehen und wie lange die Mitarbeiter brauchen werden, um mit den auftretenden neuen Herausforderungen zurechtzukommen. Bei sich wiederholenden Prozessen wie der Produktion und der Verarbeitung von Transaktionen, bei denen sich nicht viel ändert und es nur selten Überraschungen gibt, haben die Unternehmen dagegen weniger Schwierigkeiten. Solche Prozesse verhalten sich, was die Erhöhung der Auslastung angeht, ganz normal: 5 Prozent mehr Arbeit erfordert 5 Prozent mehr Zeit.

Prozesse mit hohen Schwankungen verhalten sich jedoch ganz anders. Mit zunehmender Auslastung nehmen hier die Verzögerungen zu - und zwar drastisch. 5 Prozent mehr Arbeit kann hier zu 100 Prozent mehr Zeitaufwand führen. Doch nur wenige Menschen verstehen diesen Effekt. In unserer Arbeit mit Hunderten von Produktentwicklungsteams haben wir festgestellt, dass die meisten Mitglieder deutlich überlastet waren: Um alle Projekte rechtzeitig und im Kostenrahmen abzuschließen, hätten einige der von uns begleiteten Organisationen mindestens 50 Prozent mehr Ressourcen benötigt, als sie tatsächlich hatten.

Zwar stimmt es, dass Variabilität zum Teil auch durch einen Mangel an Disziplin zustande kommt und dass manche Aufgaben in der Produktentwicklung (wie der Entwurf von Komponenten für einen Flugzeugprototypen oder die Durchführung von klinischen Studien) durchaus wiederholende Elemente aufweisen. Doch selbst wenn ein Teil der Arbeit vorhersagbar ist: Sobald unkalkulierbare Elemente hinzukommen, werden mit Sicherheit Engpässe entstehen.

Sie verstehen nicht, wie Wartezeiten das wirtschaftliche Ergebnis beeinträchtigen
Eine hohe Ressourcenauslastung führt unweigerlich zu Engpässen. Wenn fast fertige Arbeit liegen bleiben muss, bis wieder Kapazität verfügbar ist, verlängert sich die Gesamtdauer des Projekts. Wartezeiten verzögern auch Rückmeldungen und sorgen so dafür, dass Entwickler länger unproduktiv bleiben. Sie machen es Unternehmen schwerer, auf Änderungen am Markt zu reagieren und Schwächen in ihren Produkten zu entdecken, bevor es zu spät ist. Ironischerweise sind dies genau die Probleme, die die Führungskräfte mit ihrem Anspruch einer hohen Auslastung zu verhindern hoffen.

Selbst wenn Manager wissen, dass sie Engpässe herausfordern, sind sie sich selten über deren wirtschaftliche Kosten im Klaren. Diese lassen sich zwar durchaus quantifizieren, doch unserer Erfahrung nach wird dies in kaum einem Unternehmen getan. Dabei wäre es notwendig, die Engpasskosten gegen die Kosten nicht voll genutzter Kapazität abzuwägen, um die richtige Mischung zu finden.