Endlich oben - und jetzt?

Leseprobe:

Von Michael D. Watkins
Heft 7/2012

Harald (Name geändert) ist eine Führungskraft mit Potenzial. Seit 15 Jahren arbeitet er bei einem großen europäischen Chemiekonzern. Angefangen hatte er als stellvertretender Produktmanager in der Kunststoffsparte und wurde dann schnell nach Hongkong versetzt, um beim Aufbau des neuen asiatischen Kunststoff-Businesscenters mitzuarbeiten. Als der Umsatz dort rasant stieg, erhielt er bald eine Beförderung zum Sales Manager. Nach drei Jahren kehrte er nach Europa zurück, als Marketing-und-Vertriebsleiter für Europa, den Nahen Osten und Afrika, und führte in dieser Funktion 80 Mitarbeiter. Seine Erfolge rissen nicht ab: Als Nächstes wurde er zum Vice President für Marketing und Vertrieb der Polyäthylensparte ernannt. Hier war er für verschiedene Produktlinien und die damit verbundenen Dienstleistungen verantwortlich. Ihm unterstanden fast 200 Mitarbeiter.

Haralds harte Arbeit gipfelte in seiner Beförderung zum Chef der Kunststoffharzsparte seines Konzerns, eines Geschäftsbereichs mit weltweit über 3000 Mitarbeitern. Bewusst hatte man ihn zum Leiter eines kleinen, aber florierenden Geschäftszweigs mit einem starken Team ernannt. Auf diese Weise sollte er sich über die Leitung von Vertrieb und Marketing hinaus weiterentwickeln, ein komplettes Unternehmen managen und lernen, mit der Unterstützung eines erfahreneren Teams einen Geschäftsbereich zu führen. So konnte er seine Führungsqualitäten auf das nächsthöhere Niveau bringen, ohne größere Probleme oder Krisen bewältigen zu müssen. Die Voraussetzungen schienen ideal. Doch schon nach ein paar Monaten auf seiner neuen Position hatte Harald enorm zu kämpfen.

Wie Harald geraten viele Aufsteiger ins Straucheln, wenn sie von der Leitung eines Aufgabenbereichs zur Leitung einer Sparte oder eines Unternehmens übergehen, zum ersten Mal Verantwortung für eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung tragen und Führungskräfte aller Funktionsbereiche anleiten müssen. An der Spitze geht es in der Tat anders zu. Um festzustellen, wie die Unterschiede konkret aussehen, habe ich diesen entscheidenden Wendepunkt detailliert untersucht und eine Reihe von Interviews mit mehr als 40 Managern geführt, darunter solche, die hochkarätigen Nachwuchs gefördert haben, aber auch Führungskräfte aus dem Personalwesen und Mitarbeiter, die erst in jüngster Zeit in die Unternehmensführung berufen wurden.

"ArcelorMittal S. A.": Fotografie von Jacqueline Hassink, 2010
Jacqueline Hassink

"ArcelorMittal S. A.": Fotografie von Jacqueline Hassink, 2010

Dabei habe ich festgestellt, dass Manager für einen erfolgreichen Aufstieg mehrere heikle Veränderungen durchlaufen müssen, die ihren Führungsfokus und ihre Führungsfähigkeiten betreffen. Diese nenne ich die sieben Umbrüche ("Seven seismic shifts"; siehe Fotostrecke: Die sieben Umbrüche). Führungskräfte müssen lernen, sich vom Spezialisten zum Generalisten zu entwickeln, vom Analytiker zum Integrator, vom Taktiker zum Strategen, vom Maurer zum Architekten, vom Problemlöser zum Themensetzer, vom Krieger zum Diplomaten und vom Neben- zum Hauptdarsteller.

Wie so viele Manager in ähnlicher Situation hatte auch Harald Probleme, den Großteil dieser Umbrüche zu bewältigen. Um zu verstehen, wo die Schwierigkeiten liegen, werden wir seinem Weg jetzt folgen und sehen, wie er beunruhigende Überraschungen erlebt, ungerechtfertigte Hypothesen aufstellt, ganz neuen Ansprüchen an seine Zeit und seine Vorstellungskraft begegnet, aus Unwissenheit falsche Entscheidungen trifft und aus seinen Fehlern lernt.

Zu den Autoren
Michael D. Watkins ist Mitbegründer von Genesis Advisers, einer Unternehmensberatung für die Weiterentwicklung von Führungskräften. Das Unternehmen hat sich darauf spezialisiert, den Start in einer neuen Stelle und den Wechsel auf eine neue Position zu beschleunigen. Watkins ist Professor an der privaten Wirtschaftshochschule IMD in Lausanne und Autor der Bücher "Die entscheidenden 90 Tage: So meistern Sie jede neue Management-Aufgabe" und "Your Next Move" (Harvard Business Press).

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Kommentare
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proffrans 09.12.2012

Wer das Leben loslässt, wird es bekommen
Vielen Dank fuer Ihren Beitrag sowie neue Anregungen zum Thema Management, Fuehrung und welche Kompetenzen man heutzutage braucht um nach oben zu kommen und oben zu bleiben. Ich persönlich mag das Phänomen „Führung“ nicht. Das projiziert eigentlich unser Unvermögen, ist sozusagen eine Weise, um das zu gestalten. Das ist Unvermögen um zu begreifen, dass wir als Menschen nur ein Tropfen im Ozean sind. Wenn wir andere den Thron besteigen lassen, können wir abhängig bleiben. Wahre Führungspersönlichkeiten sind sich dessen nie bewusst, dass sie Führungspersönlichkeiten sind. Sie besuchen keine Seminare und Kurse zum Thema. Dafür haben sie keine Zeit. Sie tun. Das wachsende Interesse an der Führung ist in den Umbruchzeiten keine Überraschung. Das gehört einfach dazu. Wo wir in uns selber keine Antworten auf die brennenden Fragen der Gegenwart finden können, suchen wir Antworten woanders. So werden Gurus geboren, die behaupten, den Weg zu kennen und den Weg auch weisen zu können. Aber die beste Lebensschule ist und bleibt das Leben selbst. Die Welt verschiebt sich immer mehr vom : Überleben der Stärksten Richtung Überleben der Kooperativesten. Und bei Unternehmen zählt nicht mehr mean & lean sondern lean & meaningful, sinnvoll also. Das ist der Mangel an Bedeutung, der heute von vielen Individuen und Unternehmen erfahren wird, wodurch sich Misstrauen entwickelt, und wir immer wehr beherrschen und kontrollieren wollen. Kontrolle ist aber nur eine Illusion. Viel wichtiger ist das Gefühl, mit wichtigen und sinnvollen Sachen beschäftigt zu sein. Wer das Leben loslässt, wird es bekommen. Das steht im Evangelium. Wer Kontrolle haben will, verringert letztendlich die eigenen Möglichkeiten und macht seine Welt enger. Hierarchien sind außerdem zu teuer geworden. Organisieren übers Internet kann bis zu 70 % billiger im Vergleich mit den Hierarchien oder anderen festen Strukturen im Wirtschaftsleben. In der Politik, im Wirtschaftsleben sowie in unseren Massenmedien beobachten wir in zunehmendem Maße wachsenden Einfluss individueller Bürger und Arbeitnehmer. Zusammenarbeit ist damit das Ergebnis der persönlichen Verantwortung und der eigenen Entscheidung und kein Befehl von oben mehr. Unternehmen werden mehr projektähnlich organisiert, zeitlich begrenzte Koalitionen von Professionals, die zusammen etwas Schönes kreieren, um dann wieder auseinanderzugehen. Klingt komisch, ist aber wahr: mit dem Internet sind wir zurück im Mittelalter angekommen: Respekt für Handwerk ist Realität, der Pranger und die mittelalterlichen Gilden (als Communities) sind zurück, die Stadtmauern (Firewalls), die Pest (Viren) sowie der Glaube an der Mythe. Das alles sehen wir jetzt wieder um uns herum. Es gibt grundsätzlich zwei große Blockaden für die neue Weise der Zusammenarbeit. Die erste ist Bedarf an der persönlichen Identität und Sichtbarkeit. Wir wollen gesehen werden, wenn man aber zusammenarbeitet, fällt unser eigener Beitrag natürlich weniger auf. Wir sehen Zusammenarbeit oft noch als eine Rechensumme oder eine Spreadsheet-Analyse. In diesem Fall gibt es keine Ganzheitsgefühl oder Verbundenheit. Manager werden außerdem nie auf ihren eigenen Job verzichten, auch wenn es keinen sinnvollen Beitrag zum Ganzen liefert. Der Bedarf an Identität und Sicherheit steht der Zusammenarbeit im Wege. Die zweite Blockade ist unser Ego, das Dinge gern komplizierter macht. Egos mögen Komplexität und die Mythe vom handelnden Management. Angst spielt hier übrigens auch eine nicht zu unterschätzende Rolle. Wer Angst hat kann nicht zusammenarbeiten, der kann nur für sich selbst sorgen. Das ist Überleben statt zu leben. Was mich beunruhigt ist ein verbreitetes Herdengefühl heutzutage. Es gab noch nie so viele Möglichkeiten und so viel Unbekanntes gleichzeitig. In einem meiner Blogs schrieb ich über den Tom Tom-Effekt. Es gibt so viele Wege und Möglichkeiten für verschiedene Einblicke, während wir zusammen immer die gleichen (bekannten) Wege nehmen. Für Innovation müssten wir genau den Gegenteil tun: diese vorgezeichneten Wege verlassen, um unerwartete Tatsachen entgegenkommen zu können. Ist doch egal, was die anderen tun. Schalten Sie Tom Tom aus! Beginnen Sie ein Abenteuer. Seien Sie bereit, das Leben zu erfahren und hören Sie auf sich selber! Gruss Prof. Frans van der Reep

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