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Leseprobe

Endlich oben - und jetzt?

Von Michael D. Watkins

Wenn Vertriebs-, Finanz- oder Marketingleiter zum Chef eines ganzen Unternehmens aufsteigen, müssen sie ihr bisheriges Verständnis von Führung ad acta legen. Nur wer in der Lage ist, sich binnen kurzer Zeit ganz neue Fähigkeiten anzueignen, kann auf Dauer erfolgreich sein. Ihn erwarten sieben Umbrüche, die alle auf eine Erkenntnis hinauslaufen: An der Spitze geht es anders zu.

Harald (Name geändert) ist eine Führungskraft mit Potenzial. Seit 15 Jahren arbeitet er bei einem großen europäischen Chemiekonzern. Angefangen hatte er als stellvertretender Produktmanager in der Kunststoffsparte und wurde dann schnell nach Hongkong versetzt, um beim Aufbau des neuen asiatischen Kunststoff-Businesscenters mitzuarbeiten. Als der Umsatz dort rasant stieg, erhielt er bald eine Beförderung zum Sales Manager. Nach drei Jahren kehrte er nach Europa zurück, als Marketing-und-Vertriebsleiter für Europa, den Nahen Osten und Afrika, und führte in dieser Funktion 80 Mitarbeiter. Seine Erfolge rissen nicht ab: Als Nächstes wurde er zum Vice President für Marketing und Vertrieb der Polyäthylensparte ernannt. Hier war er für verschiedene Produktlinien und die damit verbundenen Dienstleistungen verantwortlich. Ihm unterstanden fast 200 Mitarbeiter.

Haralds harte Arbeit gipfelte in seiner Beförderung zum Chef der Kunststoffharzsparte seines Konzerns, eines Geschäftsbereichs mit weltweit über 3000 Mitarbeitern. Bewusst hatte man ihn zum Leiter eines kleinen, aber florierenden Geschäftszweigs mit einem starken Team ernannt. Auf diese Weise sollte er sich über die Leitung von Vertrieb und Marketing hinaus weiterentwickeln, ein komplettes Unternehmen managen und lernen, mit der Unterstützung eines erfahreneren Teams einen Geschäftsbereich zu führen. So konnte er seine Führungsqualitäten auf das nächsthöhere Niveau bringen, ohne größere Probleme oder Krisen bewältigen zu müssen. Die Voraussetzungen schienen ideal. Doch schon nach ein paar Monaten auf seiner neuen Position hatte Harald enorm zu kämpfen.

Wie Harald geraten viele Aufsteiger ins Straucheln, wenn sie von der Leitung eines Aufgabenbereichs zur Leitung einer Sparte oder eines Unternehmens übergehen, zum ersten Mal Verantwortung für eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung tragen und Führungskräfte aller Funktionsbereiche anleiten müssen. An der Spitze geht es in der Tat anders zu. Um festzustellen, wie die Unterschiede konkret aussehen, habe ich diesen entscheidenden Wendepunkt detailliert untersucht und eine Reihe von Interviews mit mehr als 40 Managern geführt, darunter solche, die hochkarätigen Nachwuchs gefördert haben, aber auch Führungskräfte aus dem Personalwesen und Mitarbeiter, die erst in jüngster Zeit in die Unternehmensführung berufen wurden.

Dabei habe ich festgestellt, dass Manager für einen erfolgreichen Aufstieg mehrere heikle Veränderungen durchlaufen müssen, die ihren Führungsfokus und ihre Führungsfähigkeiten betreffen. Diese nenne ich die sieben Umbrüche ("Seven seismic shifts"; siehe Fotostrecke: Die sieben Umbrüche). Führungskräfte müssen lernen, sich vom Spezialisten zum Generalisten zu entwickeln, vom Analytiker zum Integrator, vom Taktiker zum Strategen, vom Maurer zum Architekten, vom Problemlöser zum Themensetzer, vom Krieger zum Diplomaten und vom Neben- zum Hauptdarsteller.

Wie so viele Manager in ähnlicher Situation hatte auch Harald Probleme, den Großteil dieser Umbrüche zu bewältigen. Um zu verstehen, wo die Schwierigkeiten liegen, werden wir seinem Weg jetzt folgen und sehen, wie er beunruhigende Überraschungen erlebt, ungerechtfertigte Hypothesen aufstellt, ganz neuen Ansprüchen an seine Zeit und seine Vorstellungskraft begegnet, aus Unwissenheit falsche Entscheidungen trifft und aus seinen Fehlern lernt.