So organisiert ein CEO seine Arbeit

Leseprobe:

Von Gary L. Neilson und Julie Wulf
Heft 6/2012

Spitzenmanager stehen - was nur wenige von ihnen abstreiten werden - immer stärker unter Zeitdruck. Warum sollten sie sich dann noch mehr Arbeit aufbürden? Und doch hat sich der Aufgabenbereich der CEOs verdoppelt, jedenfalls gemessen an der Zahl der ihnen direkt unterstellten Manager. Berichteten Mitte der 80er Jahre rund fünf Führungskräfte direkt an den CEO, so waren es zur Mitte des vergangenen Jahrzehnts fast zehn. Das ist das Ergebnis unserer Studien in den Führungsetagen von Unternehmen während der vergangenen zwei Jahrzehnte. Da Unternehmen heutzutage weitaus komplexer, internationalisierter und viel stärker reguliert sind als in der Vergangenheit, ist es umso bemerkenswerter, dass CEOs ihren direkten Einflussbereich noch weiter ausbauen.

Schauen wir uns zum Beispiel Sara Mathew an, die im Januar 2010 den Posten des Chairman und Chief Executive Officers (CEO) von Dun & Bradstreet übernahm, eines Dienstleisters für Wirtschaftsinformationen aus den USA. Zusätzlich zu den sechs Mitarbeitern, die ihrem Vorgänger direkt unterstellt waren, ließ sie auch ihr altes zehnköpfiges Team aus ihrer Zeit als Chief Operating Officer (COO, der für das Tagesgeschäft zuständige Vorstand - Anm. d. Red.) weiter an sie berichteten. Zudem entschied sie, keinen Nachfolger für diesen Posten zu benennen, um ihre Mitarbeiter nicht mit noch mehr Veränderungen zu belasten und - das dürfte der wesentliche Grund gewesen sein - um über die Vorgänge innerhalb des Unternehmens stets im Bilde zu sein und somit, falls nötig, kurzfristig eingreifen zu können.

Vorbild: Chef sein bedeutet nicht, alles zu tun, sondern das Richtige zu tun.
Stephen Webster

Vorbild: Chef sein bedeutet nicht, alles zu tun, sondern das Richtige zu tun.

Dieser Fall ist beispielhaft für zwei Trends, die wir im Laufe der vergangenen zwei Jahrzehnte in den Vorstandsetagen von Unternehmen beobachten konnten. Zum einen weiten vor allem neue CEOs ihre Verantwortungsbereiche aus, um die gesamten Abläufe innerhalb ihres Unternehmens im Blick zu haben. Neue Technologien erleichtern dies; mit ihrer Hilfe können CEOs mehr Mitarbeiter auf direktem Weg als früher erreichen. Im Laufe der Zeit bringen sie das Unternehmen dann auf den richtigen Kurs und verkleinern ihr Führungsteam wieder Schritt für Schritt, bis sich die Zahl der direkt an sie Berichtenden der alten Norm nähert. Zum anderen verzichten neue CEOs immer häufiger auf einen Stellvertreter. In allen Branchen sinkt die Zahl der Chief Operating Officers. 1986 gab es in rund 55 Prozent der 500 größten US-Unternehmen einen COO. 1999 war die Zahl auf 45 Prozent gesunken und ist im Verlauf der vergangenen zehn Jahre weiter zurückgegangen.

Die beiden Trends widersprechen sich nicht. COOs agieren traditionsgemäß als eine Art Schnittstelle - jemand, der verschiedene Unternehmensbereiche managt und die Resultate direkt an den CEO kommuniziert. Fällt der Chief Operating Officer weg, muss der CEO die entsprechenden Unternehmensbereiche selbst übernehmen. In der Folge sind fachlich spezialisierte Führungskräfte wie der Vorstand für Informationstechnik (Chief Information Officer, CIO) und der für Marketing (Chief Marketing Officer, CMO) immer häufiger dem CEO eines Unternehmens direkt unterstellt. Sie können so wichtige Kompetenzen einbringen, wenn es darum geht, Weichen zu stellen und Strategien in die Tat umzusetzen. Gleichzeitig übernehmen diese Führungskräfte immer öfter generelle Managementaufgaben. Dies deckt sich auch mit einem anderen Trend, den wir beobachten konnten: Unternehmen entwickeln die Führungsfähigkeiten ihrer Nachwuchskräfte schneller und kreativer als früher. Sie verabschieden sich von traditionellen Karrierewegen, in denen sie Manager alle drei bis fünf Jahre beförderten.

Zu den Autoren
Gary L. Neilson ist Senior Vice President im Büro von Booz & Company in Chicago.

Julie Wulf ist Associate Professor an der Harvard Business School und hat umfangreiche Studien über interne Führungsstrukturen an der Spitze großer US-Firmen durchgeführt.
Einige CEOs weisen Topmanagern eine Doppelrolle zu, indem sie ihnen wichtige Aufgaben außerhalb ihres eigentlichen Tätigkeitsfelds übertragen. Ein Manager, der eigentlich mit funktionalen Aufgaben betraut ist, wird so unter Umständen eine operative Initiative leiten; andere Führungskräfte können wiederum in bestimmten Projekten ihre fachlichen Fähigkeiten erweitern. Ian Read, Chairman und CEO des Pharmariesen Pfizer, verschiebt Verantwortungsbereiche zwischen seinen Topleuten, um die Entwicklung sowohl der einzelnen Manager als auch des Teams als Ganzes zu fördern. "Ich suche nach Wegen, um meine Spitzenkräfte dabei zu unterstützen, auch als Gruppe zusammenzuwachsen. Wenn also jemand einen bestimmten Geschäftsbereich verantwortet, dann werde ich diese Person unter Umständen auch ein bereichsübergreifendes Team leiten lassen, das die Kosten nachhaltig reduzieren soll", erklärt er. "Oder ich übertrage einer fachlich spezialisierten Führungsperson wie unserem Chefjustiziar die Verantwortung für ein bestimmtes Geschäftsfeld, etwa unsere Strategie in Indien. In dieser Funktion arbeitet er dann eng mit dem Leiter des Bereichs Schwellenländer und dessen Team zusammen. Kürzlich habe ich die Verantwortung für unsere Nahrungsergänzungssparte einem Bereichsleiter übertragen. Der Manager, der davor für die Sparte zuständig war, leitet jetzt unsere Unternehmensstrategie."

Kehren wir zurück zu Sara Mathew. Ihr Team ist nicht nur größer, als es früher der Fall war, es vereint auch unterschiedlichste Posten. Mathew hat so Einblick in Bereiche des Unternehmens, deren Führung ihre Vorgänger gern delegierten. In der Folge wachsen auch die Verantwortungsbereiche der Manager, die ihr direkt unterstellt sind - beispielhaft für einen weiteren Trend. Mehr Köpfe am Vorstandstisch vermitteln auch ein genaueres Bild des Unternehmens. Das hat zur Konsequenz, dass alle Führungsebenen über detailliertere Informationen verfügen. Die Leiter der Fachbereiche verfügen damit über größeres Detailwissen.

Wir konnten diese Trends sowie mehrere ähnliche Entwicklungen dank der Studien von Julie Wulf, Associate Professor an der Harvard Business School, identifizieren, die sie mit Maria Guadalupe von der Columbia Business School und Raghuram Rajan von der Booth School of Business der University of Chicago durchgeführt hat. Wulf und ihre Kollegen bezogen die relevanten Informationen aus einer umfassenden Datenbank, die detaillierte Beschreibungen der Verantwortungsbereiche von Managern in den 500 größten US-Unternehmen enthielt. Sie untersuchten dann, wie sich diese Verantwortungsbereiche in den vergangenen 20 Jahren entwickelt hatten. Dieser Beitrag beruht auch auf Erkenntnissen, die Gary Neilson im Verlauf von 30 Jahren durch Studien über Veränderungen in Organisationsstrukturen gewinnen konnte. Neilson arbeitete mit CEOs und anderen Führungskräften in über 250 Firmen zusammen, dabei haben ihn seine Kollegen aus der Strategieberatung Booz & Company unterstützt. Schließlich interviewten wir fünf CEOs, deren berufliche Laufbahnen umfassende Rückschlüsse darauf zuließen, wie sich die beschriebenen Trends in der Praxis auswirkten.

Unser Ziel war es, eine Frage zu beantworten, die sich CEOs und andere Führungskräfte immer wieder stellen: Wie viele Aufgaben sollen sie selbst übernehmen? Es ist nicht leicht, eine Antwort auf diese Frage zu finden, weil viel von den Umständen abhängt und davon, wie jeder CEO seine Zeit ein- und zuteilt. Trotzdem stießen wir auf Muster, aus denen sich mehrere Empfehlungen ableiten lassen.

In diesem Beitrag werfen wir einen genaueren Blick darauf, wie sich die Größe von Führungsteams sinnvoll festlegen lässt, und geben Managern Ratschläge, wie sie sich in ihrer beruflichen Laufbahn verhalten sollen. Dazu diskutieren wir fünf in diesem Zusammenhang relevante Aspekte und deren Auswirkungen. Weite Teile dieses Artikels richten sich an CEOs. Aber auch Führungskräfte, die zwei Ebenen oder mehr unter der Unternehmensspitze angesiedelt sind, können von unseren Erkenntnissen profitieren. Vor allem dann, wenn es darum geht, gut funktionierende Teams für sich und das Unternehmen zusammenzustellen.

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