Carve-out?

Was ist ein ...:

Von Britta Domke
Heft 6/2012

Wenn das Zusammenleben mehr Ärger als Freude verursacht, dann muss man sich trennen - das gilt für Unternehmen ebenso wie für Ehepaare. Und weil eine Scheidung in der Regel nicht schmerzfrei über die Bühne geht, hat sich in Management- und Beraterkreisen ein Begriff eingebürgert, der den Trennungsschmerz der Desinvestition anschaulich beschreibt: Als Carve-out - zu Deutsch "Herausschnitzen" oder "-schneiden" - bezeichnet man das Ausgliedern, Abspalten und Verkaufen von Unternehmensteilen.

In Deutschland hat Siemens es zur wahren Meisterschaft auf diesem Feld gebracht und seit Ende der 90er Jahre das Messer an zahlreiche Geschäftsbereiche angesetzt, vom Halbleitergeschäft (heute Infineon) über IT-Dienstleistungen (heute SIS) bis hin zum Leuchtmittelhersteller Osram, der im Herbst 2012 an die Börse gehen soll. Als besonders erfolgreicher deutscher Carve-out gilt die Ausgliederung der Spezialchemietochter Lanxess aus dem Bayer-Konzern im Jahr 2004, die beiden Unternehmen in der Folgezeit einen steigenden Börsenwert bescherte.

HBM / Was ist ..? Doch die blutige Metapher Carve-out kommt nicht von ungefähr. Wie bei einer Scheidung vor dem Familienrichter kann auch die Trennung von ungeliebten Unternehmensteilen teuer werden. Nach einer Analyse der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG machen die Transaktionskosten bei einer Ausgliederung rund 5 Prozent des Verkaufserlöses aus, etwa durch Beraterhonorare, Anwalts- und Bankgebühren. Eine andere interne Studie aus dem Bereich Transaktionsstrategie bei KPMG ergab, dass bei besserer Planung in 55 Prozent aller Transaktionen ein höherer Preis hätte erzielt werden können.

Wenn von Carve-out die Rede ist, dann ist damit oft der Oberbegriff gemeint, also ganz allgemein die Abspaltung eines Geschäftsbereichs. Bisweilen aber wird der Begriff auch als Abkürzung für "Equity Carve-out" verstanden. Dabei handelt es sich um eine Variante der Desinvestition, nämlich den Börsengang von Anteilen einer Tochtergesellschaft. Der Vorteil für die Konzernmutter: Sie kommt schnell an neues Kapital, behält aber in der Regel die Aktienmehrheit und damit die Kontrolle über die abgespaltene Tochter.

Das unterscheidet einen Equity Carve-out von einem Spin-off. Dabei gibt die Muttergesellschaft alle Anteile der Tochter kostenlos an die Konzernaktionäre aus und macht so die Scheidung komplett. Das Spin-off ist fortan ein eigenständiges Unternehmen.

Carve-outs sind komplexe Prozesse. Bis eine solche Trennung vollzogen ist, können gut und gern drei Jahre vergehen. Bei Daimler und Chrysler dauerte es sogar fünf Jahre - von 2007 bis 2012 -, bevor die letzten operativen Einheiten entflochten waren. Die Schwierigkeit: Unzählige Details müssen geklärt werden, während das Tagesgeschäft weiterläuft. Und die verunsicherten Mitarbeiter zu halten ist eine zusätzliche Herausforderung.

Wer durchhält, wird am Ende aber belohnt: Wie eine Studie der Business School HEC Paris und des Private-Equity-Unternehmens Activa Capital ergab, erwirtschaften Carve-outs für den Käufer das 3,1-Fache des in sie investierten Kapitals. Andere Arten von Unternehmensübernahmen schaffen dagegen nur das 1,8-Fache. So können aus einer unglücklichen "Ehe" doch noch zwei selbstständige und erfolgreiche Ex-Partner hervorgehen.

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Kommentare
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Jörg Petzhold 26.11.2014

Sehr geehrte Frau Domke, Danke für den sehr guten Beitrag zum Thema Carve-Out. Ich möchte nur kurz meine Erfahrungen zum Thema anbringen. Eine Beobachtung hierzu ist, dass gerade bei Transaktionen wie Carve-Outs und Divestitures der Punkt IT stark vernachlässigt wird. Die IT spielt eine entscheidende Rolle bei erfolgreichen M&A-Transaktionen – frühzeitige Einbindung und entsprechende Integrationsstrategie können wesentlich zu Synergieeffekten beitragen. Mit ausschlaggebend für das Gelingen eines Carve-Outs ist der Gebrauch bewährter M&A-Tools. Dazu zählen u.a. Self-Due-Diligence, geeignete Transformations-Tools und das Profitieren von Lerneffekten aus vergangenen Transaktionen. Letztere liegen beim IT-M&A-Personal, das im besten Fall bereits M&A-Erfahrung besitzt. Oftmals werden Mitarbeiter nicht ausreichend weitergebildet oder M&A-Experten mit notwendigem IT-Hintergrund fehlen vollkommen: Für viele Unternehmen besteht bei der IT-Einbindung in den Transaktionsprozess daher noch Nachholbedarf. Warum die IT nicht frühzeitig eingebunden wird, hängt nach meiner Beobachtung an Aussagen, die sich fest im Gedächtnis des Top-Managements festgesetzt haben. An Platz 1 steht die Aussage der IT „geht so nicht“. Natürlich stößt gerade bei Sonderaufgaben, wie einem Carve-Out einer Unternehmenseinheit, die IT durch die Geschwindigkeit oder Rahmenbedingungen schnell an ihre Grenze. Was bleibt ist der Gang zum IT Dienstleister, der sich für den Zeitdruck mit einem saftigen Preisaufschlag bedankt. Eigene Ressourcen vorzuhalten, steigert die Flexibilität um ein vielfaches. Die Investition in Ausbildung und geeignete Software zahlt sich spätestens beim zweiten Projekt aus. Die IT ist also wichtiger Treiber für ein flexibles unternehmerisches Handeln. Das heißt aber auch, dass sich Vorstand und Aufsichtsräte mit dem Thema IT auch regelmäßig Punkt auseinandersetzen. Gerade Siemens hat dieses sehr gut gelernt und umgesetzt. Ich begleite schon über Jahre die verschiedenen M&A Aktivitäten im Konzern und bin beeindruckt über die Etablierung von M&A-Transaktionen als Kerngeschäftsprozess im Fachbereich und der IT. Mit freundlichen Grüßen aus Heidelberg Jörg Petzhold (http://www.snp-ag.com)

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