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Erobern Sie Ihre Lieferkette zurück

Von Thomas Choi und Tom Linton

Konzerne delegieren zu viel Verantwortung an ihre Hauptzulieferer und schaden sich damit selbst. Wer im Wettbewerb bestehen will, muss jetzt zweit- und drittrangige Lieferanten ins Boot holen und mit ihnen direkt über Innovationen, Kosten und Risikomanagement verhandeln.

Große Herstellerfirmen rund um den Globus sind in den vergangenen 25 Jahren zum mehrstufigen japanischen Lieferantenmodell übergegangen. Die in der Literatur und im Folgenden auch Original Equipment Manufacturers (OEMs) genannten Unternehmen haben die Zahl der direkten Zulieferer radikal zusammengestrichen und den übrig gebliebenen die Verantwortung für die nachgeordneten Lieferanten übertragen. Dabei haben sie auch die Produktion ganzer Baugruppen abgegeben. So können sie Produkte schneller auf den Markt bringen, stärker von Mengenrabatten profitieren, das mit der Entwicklung und dem Bau großer Baugruppen verbundene Kapital und Risiko reduzieren und mehr Managementzeit in den Ausbau ihrer Kernkompetenzen investieren. Denn die Überwachung der vielen nachgeordneten Zulieferer entfällt.

Doch die OEMs sind zu weit gegangen, wie unsere Analysen zeigen: Einer von uns - Thomas Choi - hat die Praktiken von rund 20 führenden multinationalen Konzernen untersucht; der andere - Tom Linton - hat seine jahrelange Erfahrung im Beschaffungsmanagement bei Firmen wie LG Electronics (LG), Agere Systems, Freescale Semiconductor und IBM ausgewertet.

Das Ergebnis ist eindeutig: Die starke Konzentration auf Direktzulieferer ist gefährlich. Sie führt dazu, dass die Auftraggeber weniger Kontrolle über die Kosten haben, den direkten Draht zu technologischen Neuerungen und Nachfrageveränderungen verlieren und nicht mehr so leicht kontrollieren können, ob Lieferanten sozial- und umweltverträglich arbeiten. Deshalb sollten OEMs zu bestimmten nachgeordneten Lieferanten direkte Kontakte pflegen. Wie das geht, zeigen wir in diesem Beitrag.

Die Probleme mit Direktzulieferern

Zunächst sollten wir einen Blick auf die Risiken werfen, die entstehen, wenn Direktlieferanten zu viel Verantwortung bekommen.

Geringere Kostenkontrolle
Die Manager großer Herstellerunternehmen gehen davon aus, dass sie Geld sparen, wenn sie Konstruktion und Fertigung großer Untersysteme auslagern. Aber wenn ein Unternehmen die Kontrolle über große Blöcke der Materialliste aus der Hand gibt, werden die Gesamtkosten des Produkts - einschließlich solcher Posten wie Transport und Bestandsmanagement - undurchsichtig. Außerdem hat der OEM weniger Möglichkeiten, Kosten zu reduzieren. Das mussten einige Hersteller in der jüngsten Rezession schmerzlich erfahren. Die Verhandlungsmacht schwindet vor allem dann, wenn das Unternehmen die Verantwortung für ein ganzes Untersystem an einen einzigen Lieferanten ausgelagert hat. Denn dann ist es oft nicht in der Lage, kurzfristig einen Wettbewerb zwischen konkurrierenden Anbietern einzufädeln oder den Lieferanten zu wechseln.

Darüber hinaus müssen Manager eine Reihe von versteckten Kosten berücksichtigen. Darunter fällt zum Beispiel der nötige Ressourcen- und Zeitaufwand, um Probleme zu untersuchen und zu lösen, die ihre Ursache bei nachgeordneten Zulieferern haben. Auch die Qualität ist ein versteckter Kostenpunkt. So musste die Amerika-Sparte von Honda feststellen, dass Oberflächenstruktur und Farben verschiedener Autoteile häufig nicht übereinstimmten, wenn der Konzern den Kunststoffeinkauf seinen Direktlieferanten überließ. So kamen verschiedene Kunststofflieferanten zum Einsatz, die ihre Harze wiederum bei unterschiedlichen Herstellern kauften.

Geringerer Überblick über Innovationen
Nachgeordnete Zulieferer können wertvolle Informationen zu aktuellen Fertigungsmethoden und Technikinnovationen liefern. Im Bereich der Unterhaltungselektronik ist es zum Beispiel entscheidend, direkten Zugang zu den neuesten Ideen der Chiphersteller zu haben, die jedoch häufig Lieferanten der zweiten oder dritten Stufe sind. Unternehmen wie Apple und LG konnten durch einen solchen Zugang die Entwicklung neuer Technologien beeinflussen und diese in ihre Produkte integrieren, bevor ihre Wettbewerber auf die gleiche Idee kamen. Außerdem konnten sie sich so einen guten Preis sichern.

Umgekehrt konnten Unternehmen, denen ein solcher direkter Zugang fehlte, nur auf die Innovationen der Konkurrenz reagieren und hatten Schwierigkeiten, bei Funktionen und Preisen mitzuhalten. Das gleiche Phänomen haben wir auch in anderen Branchen beobachtet, unter anderem in der Luft- und Raumfahrttechnik, in der Automobilindustrie und bei Telekommunikationsausrüstern.