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Fallstudie

Wie viel ist der Kunde wert?

Von Robert S. Kaplan

Ein Hersteller von Türen und Treppen hat sechs Jahrzehnte gute Geschäfte mit einem seiner größten Kunden gemacht. Inzwischen ist daraus eine verlustbringende Beziehung geworden. Kann die Partnerschaft gerettet werden?

"Da vorn steht er." Jane Oldenburg hatte ihn sofort erspäht, als sie mit Tommy Bamford auf den Parkplatz von Westmid Builders einbog: Steve Houghton, Westmids Einkaufschef, stand vor dem Haupteingang und winkte ihnen zu. Oldenburg erwiderte die Begrüßung ihres Freundes, den sie schon seit vielen Jahren kannte. Nur Bamford murrte. Er hatte keine Lust auf dieses Treffen. "Ach, nun komm schon", sagte Oldenburg und stupste ihn mit dem Ellbogen. "Sieh doch, wie freundlich er uns begrüßt."

Bamford war Vorstandsmitglied, Oldenburg regionale Vertriebsleiterin bei Egan & Sons, einem Unternehmen, das Westmid schon seit 63 Jahren mit Türen und Treppen belieferte. Die beiden Egan-Manager mussten noch einmal kurz ihren Wagen anhalten, um ein paar von Westmids Lkw vorbeizulassen. Auf dem Gelände waren eine Menge Laster unterwegs, die ständig zwischen der Zentrale und den Baustellen von Birmingham bis London pendelten. Doch Bamford wusste, dass der geschäftige Schein trog. Westmid hatte schwer unter der Konjunkturschwäche in Großbritannien zu leiden. Das Unternehmen baute nur noch halb so viele Wohneinheiten wie in den Boomzeiten vor der Krise. Und so war Westmid nach einem massiven Geschäftsrückgang nicht mehr Egans größter Kunde, hatte aber immer noch beträchtlichen Einfluss. Zu viel Einfluss, nach Bamfords Meinung.

"Danke, dass Sie gekommen sind", sagte Steve Houghton herzlich. "Wollen wir mit einem kurzen Rundgang beginnen?" Jane Oldenburg, eine zierliche und etwas überschwängliche Blondine mit Kurzhaarfrisur, stimmte sofort zu. Sie war zwar schon oft vor Ort gewesen, Tommy Bamford jedoch nicht. Während Houghton seine Gäste mit einem Elektroauto an Lagerhäusern und Nebengebäuden vorbeichauffierte, erläuterte er ihnen einzelne Bereiche von Westmid.

Oldenburg hatte ihrem Kollegen Bamford prophezeit, dass ein Besuch bei Westmid seine Sicht auf das Unternehmen ändern würde. Doch Bamfords Gedanken kreisten um die neue Erkenntnis, dass Westmid für Egan mittlerweile ein defizitärer Kunde war. Westmids Umsätze schmälerten Egans Gewinn um 28 Prozent. Über Jahrzehnte hatten die beiden Unternehmen eine reibungslose Geschäftsbeziehung geführt. Doch Bamford war überzeugt davon, dass es nun an der Zeit war, sich von dem Kunden zu trennen.

Eine neue Kostenrechnung

Das 1908 gegründete Unternehmen Egan & Sons betrieb drei effiziente Werke mit 3000 Mitarbeitern und hatte sich zu einem innovativen Hersteller von modularen Stahltreppen und Kunststofftüren aus Glasfasern entwickelt. Nur das Rechnungswesen hatte noch nicht mit der modernen Entwicklung Schritt gehalten. Das wurde deutlich, als einige Jahre zuvor chinesische Unternehmen Egan im unteren Marktsegment Anteile raubten und dem Gewinn schwer zusetzten.

Nach eingehender Überprüfung hatte Tommy Bamford herausgefunden, dass das Kostenrechnungssystem für keine ausreichende Transparenz sorgte: Die Fertigungsgemeinkosten wurden als Prozentsatz den Lohneinzelkosten zugeschlagen, die Verwaltungsgemeinkosten kamen als Prozentsatz vom Umsatz hinzu. Dadurch wusste Egan nicht mehr, wie teuer es war, einzelne Kunden zu bedienen oder die jüngst auf den Markt gebrachten Produkte zu entwerfen und zu produzieren. Ebenso wenig Einblick hatte das Unternehmen in die Kosten für Spezialausrüstung, die nur für bestimmte Produkte oder Kunden eingesetzt wurde.

Bamford, der sich regelmäßig mit Managementliteratur befasste, wollte bei Egan ein Activity-Based-Costing-Modell (ABC) einführen. Er holte ein paar jüngere Finanzmanager ins Unternehmen und stellte seinen Plan Firmenchef Wilfred Hammond vor. Der gab grünes Licht für einen Berater mit umfassender ABC-Erfahrung. Bamford und der Berater stellten ein Team zusammen, das zunächst die Kosten für jeden einzelnen Kundenauftrag ermittelte, und zwar auf allen Stufen: Angebotsphase, Rohstoffeinkauf, Produktion, Auslieferung, Rechnungstellung und Forderungsmanagement.

Bei 6000 Bestandseinheiten und 2500 Kunden musste das Team zwar einen wahren Datenberg bewältigen, aber der grundlegende ABC-Prozess war einfach: Berechnung der stündlichen (Kapazitäts-)Kosten der Ressourcen, die die einzelnen Verkaufs-, Produktions-, Verwaltungs-, Lager- und Vertriebsprozesse ausführten und der Zeit, die jeder Auftrag auf der jeweiligen Stufe in Anspruch nahm. Schon bald konnte das Controllingteam für jeden Prozess und jeden Kunden exakt die Kosten bestimmen und Umsatzabzüge wie Rabatte, Nachlässe, Promotions und Erstattungen den einzelnen Kunden zuweisen. Zuvor waren solche Abzüge, die insgesamt 12 Prozent des Umsatzes ausmachten, in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung jedes Kunden als Sammelposten aufgetaucht.

Irgendwann hatte Hammond von Bamford wissen wollen, warum das Projekt so lange dauerte und so teuer war. Bamford hatte geantwortet, es sei entscheidend, die nötige Zeit und Mühe zu investieren, um stichhaltige Zahlen zu erhalten, auf deren Basis er offene Gespräche mit den am wenigsten rentablen Kunden anstoßen konnte. Gleichzeitig hoffte er auch, die rentabelsten Kunden auszumachen, damit die Verkaufsmanager diese Geschäftsbeziehungen gezielt ausweiten und vertiefen konnten.