Fallstudie

Wie viel ist der Kunde wert?

Von Robert S. Kaplan

Ein Hersteller von Türen und Treppen hat sechs Jahrzehnte gute Geschäfte mit einem seiner größten Kunden gemacht. Inzwischen ist daraus eine verlustbringende Beziehung geworden. Kann die Partnerschaft gerettet werden?

"Da vorn steht er." Jane Oldenburg hatte ihn sofort erspäht, als sie mit Tommy Bamford auf den Parkplatz von Westmid Builders einbog: Steve Houghton, Westmids Einkaufschef, stand vor dem Haupteingang und winkte ihnen zu. Oldenburg erwiderte die Begrüßung ihres Freundes, den sie schon seit vielen Jahren kannte. Nur Bamford murrte. Er hatte keine Lust auf dieses Treffen. "Ach, nun komm schon", sagte Oldenburg und stupste ihn mit dem Ellbogen. "Sieh doch, wie freundlich er uns begrüßt."

Bamford war Vorstandsmitglied, Oldenburg regionale Vertriebsleiterin bei Egan & Sons, einem Unternehmen, das Westmid schon seit 63 Jahren mit Türen und Treppen belieferte. Die beiden Egan-Manager mussten noch einmal kurz ihren Wagen anhalten, um ein paar von Westmids Lkw vorbeizulassen. Auf dem Gelände waren eine Menge Laster unterwegs, die ständig zwischen der Zentrale und den Baustellen von Birmingham bis London pendelten. Doch Bamford wusste, dass der geschäftige Schein trog. Westmid hatte schwer unter der Konjunkturschwäche in Großbritannien zu leiden. Das Unternehmen baute nur noch halb so viele Wohneinheiten wie in den Boomzeiten vor der Krise. Und so war Westmid nach einem massiven Geschäftsrückgang nicht mehr Egans größter Kunde, hatte aber immer noch beträchtlichen Einfluss. Zu viel Einfluss, nach Bamfords Meinung.

"Danke, dass Sie gekommen sind", sagte Steve Houghton herzlich. "Wollen wir mit einem kurzen Rundgang beginnen?" Jane Oldenburg, eine zierliche und etwas überschwängliche Blondine mit Kurzhaarfrisur, stimmte sofort zu. Sie war zwar schon oft vor Ort gewesen, Tommy Bamford jedoch nicht. Während Houghton seine Gäste mit einem Elektroauto an Lagerhäusern und Nebengebäuden vorbeichauffierte, erläuterte er ihnen einzelne Bereiche von Westmid.

Oldenburg hatte ihrem Kollegen Bamford prophezeit, dass ein Besuch bei Westmid seine Sicht auf das Unternehmen ändern würde. Doch Bamfords Gedanken kreisten um die neue Erkenntnis, dass Westmid für Egan mittlerweile ein defizitärer Kunde war. Westmids Umsätze schmälerten Egans Gewinn um 28 Prozent. Über Jahrzehnte hatten die beiden Unternehmen eine reibungslose Geschäftsbeziehung geführt. Doch Bamford war überzeugt davon, dass es nun an der Zeit war, sich von dem Kunden zu trennen.

Eine neue Kostenrechnung

Das 1908 gegründete Unternehmen Egan & Sons betrieb drei effiziente Werke mit 3000 Mitarbeitern und hatte sich zu einem innovativen Hersteller von modularen Stahltreppen und Kunststofftüren aus Glasfasern entwickelt. Nur das Rechnungswesen hatte noch nicht mit der modernen Entwicklung Schritt gehalten. Das wurde deutlich, als einige Jahre zuvor chinesische Unternehmen Egan im unteren Marktsegment Anteile raubten und dem Gewinn schwer zusetzten.

Nach eingehender Überprüfung hatte Tommy Bamford herausgefunden, dass das Kostenrechnungssystem für keine ausreichende Transparenz sorgte: Die Fertigungsgemeinkosten wurden als Prozentsatz den Lohneinzelkosten zugeschlagen, die Verwaltungsgemeinkosten kamen als Prozentsatz vom Umsatz hinzu. Dadurch wusste Egan nicht mehr, wie teuer es war, einzelne Kunden zu bedienen oder die jüngst auf den Markt gebrachten Produkte zu entwerfen und zu produzieren. Ebenso wenig Einblick hatte das Unternehmen in die Kosten für Spezialausrüstung, die nur für bestimmte Produkte oder Kunden eingesetzt wurde.

Bamford, der sich regelmäßig mit Managementliteratur befasste, wollte bei Egan ein Activity-Based-Costing-Modell (ABC) einführen. Er holte ein paar jüngere Finanzmanager ins Unternehmen und stellte seinen Plan Firmenchef Wilfred Hammond vor. Der gab grünes Licht für einen Berater mit umfassender ABC-Erfahrung. Bamford und der Berater stellten ein Team zusammen, das zunächst die Kosten für jeden einzelnen Kundenauftrag ermittelte, und zwar auf allen Stufen: Angebotsphase, Rohstoffeinkauf, Produktion, Auslieferung, Rechnungstellung und Forderungsmanagement.

Bei 6000 Bestandseinheiten und 2500 Kunden musste das Team zwar einen wahren Datenberg bewältigen, aber der grundlegende ABC-Prozess war einfach: Berechnung der stündlichen (Kapazitäts-)Kosten der Ressourcen, die die einzelnen Verkaufs-, Produktions-, Verwaltungs-, Lager- und Vertriebsprozesse ausführten und der Zeit, die jeder Auftrag auf der jeweiligen Stufe in Anspruch nahm. Schon bald konnte das Controllingteam für jeden Prozess und jeden Kunden exakt die Kosten bestimmen und Umsatzabzüge wie Rabatte, Nachlässe, Promotions und Erstattungen den einzelnen Kunden zuweisen. Zuvor waren solche Abzüge, die insgesamt 12 Prozent des Umsatzes ausmachten, in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung jedes Kunden als Sammelposten aufgetaucht.

Irgendwann hatte Hammond von Bamford wissen wollen, warum das Projekt so lange dauerte und so teuer war. Bamford hatte geantwortet, es sei entscheidend, die nötige Zeit und Mühe zu investieren, um stichhaltige Zahlen zu erhalten, auf deren Basis er offene Gespräche mit den am wenigsten rentablen Kunden anstoßen konnte. Gleichzeitig hoffte er auch, die rentabelsten Kunden auszumachen, damit die Verkaufsmanager diese Geschäftsbeziehungen gezielt ausweiten und vertiefen konnten.

Klotz am Bein

Katastrophale Zahlen

Nach vier Monaten lieferte das ABC-Projekt erste Ergebnisse. Und sie waren schockierend: Egan erwirtschaftete den gesamten Betriebsgewinn mit nur einem Prozent der Bestandseinheiten. Die profitabelsten 20 Prozent der Produkte warfen sogar mehr als das Doppelte des aktuellen Betriebsgewinns ab. Leider wurde ein Großteil dieser Gewinne durch unrentable Produkte wieder zunichtegemacht. Solche Artikel verursachten Verluste in Höhe von 120 Prozent der Gewinne. Auf Kundenebene sah es ähnlich aus: Das rentabelste Prozent der Kunden brachte 100 Prozent von Egans Gewinn, und mit den obersten 10 Prozent der Kunden erwirtschaftete Egan mehr als das Doppelte des aktuellen Gewinns. Die verbleibenden 90 Prozent der Kunden waren im besten Fall ein Nullsummenspiel oder sie verursachten Verluste.

Hammond stellte ein Managementteam zusammen, das sich gezielt um unrentable Produkte und unrentable Kunden kümmern sollte. Die Manager teilten die defizitären Bestandseinheiten in vier Kategorien ein: aufgeben, neu bepreisen, neu konzipieren, nichts unternehmen (zum Beispiel bei Produkten, die von wichtigen Kunden bestellt wurden oder die nur aufgrund von ineffizienten Prozessen unrentabel waren). Schon bald hatte das Unternehmen einen Plan erstellt, der vorsah, knapp die Hälfte der 6000 Bestandseinheiten entweder zu streichen oder zu verändern.

Bei einer weiteren Besprechung sollte sich das Managementteam unter Bamfords Leitung Egans Kunden genauer ansehen. Dabei hoffte er auf ein ähnliches Ergebnis wie bei den Produkten: dass Egan sich von defizitären Kunden trennte, vor allem von dem einen Prozent, das am unrentabelsten war und Egans Gewinn um satte 40 Prozent schmälerte. Dazu gehörte auch das Unternehmen Westmid.

Hammond war auf Geschäftsreise und konnte an der Besprechung nicht teilnehmen, und Jane Oldenburg hatte die Gelegenheit genutzt, um das Gespräch an sich zu reißen: "Kunden sind keine Bestandseinheiten. Sie sind Beziehungen", erklärte sie energisch. "Einige von ihnen sind neu und bergen enormes Potenzial. Wollen wir die wirklich losschlagen? Und was Westmid betrifft: Klar, in den vergangenen Jahren war es schwierig, aber die Lage bessert sich allmählich wieder. Und wir blicken auf eine 63-jährige Geschichte mit diesem Kunden zurück! In guten Zeiten haben wir mit Westmid viel Geld verdient, und sie sind bei uns geblieben, als viele andere zu chinesischen Wettbewerbern abgewandert sind. Wir können Westmid nicht einfach wegen eines Kostenberichts in die Wüste schicken."

Bamford hatte zuvor bereits seine Argumente dargelegt, aber nach Oldenburgs leidenschaftlichem Plädoyer konnte sich der Ausschuss nicht auf einen gemeinsamen Kurs einigen.

Später am Tag klopfte Oldenburg an Bamfords Tür. "Ich meine das ernst mit Westmid", sagte sie. "Das Unternehmen ist hier in Birmingham. Auf meinem Weg zur Arbeit fahre ich jeden Tag an ihrem Gelände vorbei. Westmid war immer ein toller Partner. Diesen Kunden jetzt fallenzulassen ist einfach unvorstellbar."

Jane Oldenburg war in diesem Fall alles andere als objektiv. Sie hatte zwar maßgeblich dazu beigetragen, diese "tolle" Partnerschaft aufzubauen, indem sie Egan überredet hatte, Westmids Anfrage nach maßgeschneiderten Lösungen, Sonderkonditionen und Rabatten nachzukommen. Dabei sollte allerdings nicht außer Acht gelassen werden, dass mit Westmids Auftragsvolumen ja auch Oldenburgs monatliche Provision wuchs, ganz zu schweigen von den jährlichen Boni und Belohnungsreisen für die Vertriebsmanager mit den größten Kunden.

Bamford musste sich sehr zurückhalten, dass er ihr nicht dazu gratulierte, aus einem von Egans ältesten Kunden einen der unrentabelsten gemacht zu haben. So sagte er stattdessen: "Unser Ziel sollte nicht darin bestehen, auf Teufel komm raus Produkte zu verkaufen, egal an wen. Es sollte darin bestehen, in jedem unserer Märkte Gewinne zu erwirtschaften. Ich mag Westmid ja auch, aber als Kunde ist das Unternehmen ein Klotz am Bein."

Er habe Hammond bereits darüber informiert, dass sich das Management nicht habe einigen können, fuhr Bamford fort. Der Chef habe ihn daraufhin explizit um eine Empfehlung für den Umgang mit den unrentabelsten Kunden gebeten. Und dazu zählte eben auch Westmid. "Wenn er nächste Woche zurückkommt, muss ich eine Antwort haben", sagte Bamford.

"Dann komm doch morgen mit zu Westmid", sagte Oldenburg. "Du kannst nicht alles vom Schreibtisch aus analysieren. Due Diligence muss auch vor Ort stattfinden."

Etwas widerwillig stimmte Bamford zu.

Es wurde still im Raum

Die Unantastbaren

"Für uns keinen Tee", winkte Tommy Bamford ab. Steve Houghtons betont vertraute Art gefiel ihm nicht. Die Kunden sollten eigentlich noch nichts über Egans Rationalisierungspläne wissen, aber er hatte den Eindruck, dass Jane Oldenburg Houghton bereits darüber informiert hatte.

Houghton setzte einen ernsten Gesichtsausdruck auf. "An der Geschäftsbeziehung zu Egan liegt uns sehr viel", begann er.

"Ich weiß", antwortete Bamford. Der Einkaufmanager tat ihm sogar ein wenig leid. Es war ja nicht Houghtons Fehler, dass Egan angefangen hatte, sich auf Sonderkonditionen und Speziallieferungen zu einem Bruchteil der tatsächlichen Kosten einzulassen oder auf Eillieferungen in halb leeren Lkw, nur um Westmids Wunschtermine einzuhalten.

"Uns liegt auch sehr viel an der Beziehung zu Westmid", schaltete sich Oldenburg ein. Bamford warf ihr einen warnenden Blick zu, aber sie fuhr fort.

"Steve, erzähl Tommy doch mal vom Sunderland-Projekt", sagte sie.

"Ja. Gern. Ähm, wir stehen in Verhandlungen für ein Reihenhausprojekt in der Nähe der A19", sagte Houghton, als würde er den Text aus einem Drehbuch nachplappern.

"Und die Branchenkonferenz vergangenen Monat?", soufflierte Oldenburg.

"Richtig. Die Konferenz. In London. Da wurde viel über chinesische Lieferanten gesprochen. Beeindruckende Leute. Gerade sehr gefragt. Aber unser CEO hat eine Rede gehalten, in der er besonders betonte, wie vorteilhaft unsere Beziehungen zu Lieferanten vor Ort sind. Ihm liegt viel daran, britische Unternehmen zu unterstützen, wissen Sie. Die Presse fand das natürlich toll."

"Wir neigen ja oft dazu, die immateriellen Werte zu übersehen, die uns unsere Stammkunden liefern", sagte Oldenburg. "Und auch die Ausstellungsräume." Sie schnappte sich einen Hochglanzprospekt von Houghtons Tisch und reichte ihn Bamford. Er blätterte ihn kurz durch und schaute sich die Fotos von Westmids neuen Deko-Ausstellungsräumen in Luxusanlagen im Großraum London an. "Das sind unsere Türen", sagte sie und zeigte auf eines der Bilder.

"Das ist momentan ein kleiner Teil von Westmids Geschäft", sagte sie. "Aber es wird wachsen, wenn die Konjunktur wieder anzieht. Unsere Produkte müssen einfach in diesen Ausstellungsräumen vertreten sein. Meinst du nicht?" Dieses Mal hielt sich Houghton zurück, denn die Frage richtete sich eindeutig an Bamford.

Es wurde still im Raum. Nur noch Bamfords Blättern der schweren Hochglanzseiten war zu hören. Der Prospekt enthielt viele Egan-Türen - schöne, moderne, wärmegedämmte Produkte mit teuren Ausstattungsmerkmalen. Sein Blick wanderte zu Jane Oldenburg. In einem gab Bamford ihr recht:

Westmids Ausstellungsräume waren für Egan tatsächlich von Wert. Das hatte er nicht berücksichtigt.

Oldenburg setzte einen überlegenen Gesichtsausdruck auf, der zu sagen schien: "Das solltest du mal in deine Gewinn-und-Verlust-Rechnung mit aufnehmen, mein Lieber."

Sollte Tommy Bamford sich dafür aussprechen, dass Egan Westmid als Kunden aufgibt?

Was raten Sie? Hier geht es zum Forum.

Was raten Experten? Drei Fachleute beurteilen den Fall.

Experte: Ralf Sauter

Die Ausgangslage von Egan & Sons ist typisch für viele Unternehmen: Ein Low-Cost-Anbieter aus dem asiatischen Raum tritt in den Markt ein und erobert Anteile im unteren Marktsegment. Dadurch entsteht ein erhöhter Preis- und Margendruck im gesamten Markt. Häufig sind die Accounting- und Steuerungssysteme der Unternehmen nicht auf diese geänderten Rahmenbedingungen ausgerichtet. Tommy Bamford hat mit der Einführung der ABC-Analyse richtig darauf reagiert und zunächst Transparenz in der Ertragslage geschaffen. Aber auch Jane Oldenburg hat mit ihrem Standpunkt recht, denn nicht alle relevanten Effekte - wie etwa Kundenpotenzial, Markenwerte, Imagegewinn - sind in der ABC-Analyse berücksichtigt. Was kann nun mit dem Kunden Westmid unternommen werden?

Auch Westmid muss klar sein, dass eine Geschäftsbeziehung dauerhaft nur dann aufrechterhalten werden kann, wenn sie für beide Partner profitabel ist. Daher sollte Egan zunächst das Gespräch mit dem Kunden suchen, um eine gemeinsame Lösung zu finden. Mögliche Ansatzpunkte hierfür sind der Ersatz von kundenspezifischen Produkten durch Standardprodukte, die Eliminierung von Schnelllieferungen, die Automatisierung von Bestellabwicklungen (zum Beispiel durch Electronic Data Interchange) oder Preiserhöhungen. Diese Maßnahmen müssen in einem Kundenentwicklungsplan festgehalten werden, zu dem Egan und Westmid sich verpflichten. Auf der anderen Seite muss Egan aber auch in die eigene Organisation schauen und dort Optimierungspotenzial suchen. Der Preisabstand zum chinesischen Wettbewerb darf auch in einem Markt, der eher auf Qualität fokussiert ist, nicht zu groß werden. Das Auspreisen eines Kunden sollte nur der wirklich letzte Schritt sein, eine aktive Kündigung der Kundenbeziehung ist in jedem Fall zu vermeiden.

Die bisher beschriebenen Punkte haben einen eher einmaligen Charakter. Wichtig ist jedoch, nun einen Schritt weiterzugehen und die Strukturen bei Egan so anzupassen, dass eine Situation wie mit Westmid künftig vermieden wird. Das geeignete Mittel ist eine ganzheitliche Vertriebssteuerung. Basierend auf unseren Erfahrungen aus vielen Beratungsprojekten, hat sich eine Systematik aus finanziellen und qualitativen Kriterien bewährt. Als finanzielle Kennzahlen verwenden wir den Nettoumsatz, den Produktmix, die Preisdurchsetzung, die Vertriebskosten und Working-Capital-Kennzahlen. Diese Kennzahlen erklären überschneidungsfrei den messbaren finanziellen Erfolg eines Kunden. Um aber nicht zu kurz zu springen, müssen diese rein finanziellen um qualitative Kriterien ergänzt werden - für Egan sind das zum Beispiel die Weiterempfehlung durch Westmid und der Imagegewinn durch die Ausstellung. Zudem muss das Potenzial des jeweiligen Kunden im Blick behalten werden, wenn die Ziele in der Vertriebssteuerung festgelegt werden.

Mit diesem Steuerungskonzept und den hierzu notwendigen Informationen wird Jane Oldenburg dann in die Lage versetzt, kontinuierlich an dem Kundenentwicklungsplan zu arbeiten. Diese Steuerungssystematik muss sich auch in der Zielvereinbarung und den Provisionsregelungen von Oldenburg wiederfinden, damit nicht nur der Umsatz von Westmid entscheidend für ihre Provision ist.

In der Folge müssen sowohl die finanzielle Entwicklung des Kunden als auch der inhaltliche Fortschritt der definierten Maßnahmen regelmäßig geprüft und bewertet werden. Dies sollte schließlich in einen Standardprozess überführt werden, der sich nicht nur auf die unrentablen Kunden, sondern auf alle Kunden erstreckt.

Expertin: Jacquelyn S. Thomas

Eine Geschäftsbeziehung muss für alle Beteiligten vorteilhaft sein. Ein unrentabler Kunde schadet nicht nur dem Gewinn, er kann sogar eine Kettenreaktion auslösen: Andere Käufer fangen womöglich ebenfalls an, Rabatte, Sondervertriebsregelungen und Extradienstleistungen einzufordern.

Als ich zum ersten Mal einer Gruppe von Managern riet, sie sollen Kunden nicht um jeden Preis halten, regte sich sofort Widerstand: "Aber wir brauchen sie alle, ganz gleich wie rentabel, denn wir brauchen eine möglichst breite Basis, auf die wir unsere Fixkosten verteilen können." Allmählich setzt sich die Erkenntnis durch, dass man verlustbringende Kunden getrost fallen lassen kann, aber viele Unternehmen sperren sich noch dagegen.

Verstehen Sie mich nicht falsch. Sie sollten niemals einen Kunden aufgeben, ohne vorher zu prüfen, wie viel Sie dadurch an strategischen Vorteilen wie Markenwert, Marktanteil und Weiterempfehlungspotenzial einbüßen. Jane Oldenburg hat recht: Egans Marke könnte enorm davon profitieren, in Westmids neuen Ausstellungsräumen vertreten zu sein, vor allem bei Designern im Premiumsegment. Außerdem kann Egan seinen Marktanteil verteidigen und Wettbewerber aus China und anderswo abwehren. Und Empfehlungen von Westmid könnten dem Zulieferer Egan in neuen Märkten und auch bei Neukunden helfen. Manche vergessen jedoch solche strategische Faktoren und schauen nur auf die Finanzdaten.

Das Unternehmen sollte ausloten, welche Vergünstigungen für Westmid wirklich wichtig sind. Möglicherweise sind die Liefertermine absolut entscheidend, die Preisnachlässe aber nur nettes Beiwerk. In diesem Fall könnte Egan die Liefertermine weiter verbessern, und dafür die Preisnachlässe zurückschrauben. Darüber hinaus könnte Egan versuchen, Westmid von rentableren Alternativprodukten zu überzeugen.

Exklusivverträge sind eine weitere Möglichkeit, die Rentabilität zu verbessern. Westmid könnte zum Beispiel zusagen, bei einem festgelegten Prozentsatz des Neugeschäfts in einem starken Segment wie Luxusimmobilien immer Egan als Lieferant zu nutzen.

Manchmal kommt es aber tatsächlich vor, dass mit einem Kunden einfach kein Geld mehr zu verdienen ist. Besteht Westmid auf den verlustreichen Vergünstigungen, muss Tommy Bamford ein offenes Gespräch mit Steve Houghton führen. Er muss ja nicht gleich sagen: "Sie sind raus." Stattdessen könnte der Lieferant eine drastische Änderung der Bedingungen an - kündigen, zum Beispiel eine erhebliche Preiserhöhung. So etwas habe ich einmal von der anderen Seite erlebt. Als meine Landschaftsarchitekten sagten, sie könnten die Zusammenarbeit nur mit deutlich höheren Preisen fortsetzen, beendete ich die Geschäftsbeziehung. Möglich ist in so einem Fall allerdings auch, dass höhere Preise die Stimmung vergiften, die Kooperation aber weitergeht.

Unzufriedene Kunden verbreiten ihre negativen Erfahrungen gern überall, nicht nur im Internet. Deshalb sollte Egan dafür sorgen, dass Westmid genau versteht, wo die Geschäftsbeziehung schieflief, und Egan könnte anbieten, den Übergang zu einem neuen Lieferanten zu vereinfachen. Bei einem technisch hoch entwickelten Produkt könnte Egan ein Übergangsteam einsetzen, das beim Ex-Kunden Produktions- oder Effizienzverluste minimiert.

Nach der Trennung wird Jane Oldenburg murren, und der Umsatz wird erst einmal fallen. Auf lange Sicht wird Bamford erleichtert sein, dass Egan konsequent gehandelt hat. Die Effizienz wird steigen, und der Vertrieb wird mehr Zeit und Geld für Neukundenakquise haben.

Experte: Timothy J. Jahnke

Dass die Einführung des ABCSystems bei Egan hohe Wellen schlug, ist kein Wunder. Die genauen Kosten der einzelnen Kunden und Bestandseinheiten zu erfahren kann Basis für grundlegende Veränderungen sein. Aber nur die wenigsten Unternehmen nutzen diese Chance.

Standardisierte Kostensysteme, die die Kosten pauschal über Produkte und Kunden hinweg verteilen, können keine exakten Werte liefern. Viele Manager sind zwar der Ansicht, sie hätten im Blick, wo wie viel wann ausgegeben wird. Würden sie sich eingestehen, dass sie im Grunde keine Ahnung von der genauen Kostenverteilung haben, müssten sie sich bei ihren Beschlüssen sehr unwohl fühlen. Denn aus dieser Unkenntnis heraus treffen viele von ihnen falsche Entscheidungen, von der Preispolitik bis hin zu Produkteinführungen oder Produktstreichungen.

Mit einem ABC-System können Sie für alles in Ihrem Unternehmen eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung aufmachen, auch für Ihre besten und schlechtesten Kunden. Diese Zahlen allein reichen aber nicht. Die besten Kunden stärker zu umgarnen und die schlechtesten loszuwerden ist keine Lösung. Tommy Bamford muss erkennen, dass es zwischen den beiden Extremen "Alles bleibt beim Alten" und "Wir trennen uns von Westmid" viel Spielraum gibt. Und genau auf diesen Spielraum sollte er sich konzentrieren.

Ich würde ihm raten, ein Gespräch mit Westmids Einkaufschef Houghton zu führen. Bamford sollte ihn direkt fragen: "Würden Sie an einem Kunden festhalten, der ein schlechtes Kosten- Nutzen-Verhältnis hat? Houghton wird verstehen, worauf Bamford hinauswill. Die meisten Kunden haben ein Interesse daran, den Aufwand eines Lieferantenwechsels zu vermeiden. Houghton dürfte fragen: "Wie können wir unser Rentabilitätsprofil bei Egan so verbessern, dass Sie die Geschäftsbeziehung nicht beenden?"

Was braucht Egan? Lassen Sie Westmid zunächst bei einigen Produkten mehr bezahlen. Das sollte aber nicht alles sein. Als mein Unternehmen, Elkay, unter ähnlichen Bedingungen das Gespräch mit einem Kunden suchte, stellten wir fest, dass dieser Produkte ge - ordert hatte, die an einem weit entfernten Standort hergestellt wurden. Wir arrangierten in Zusammenarbeit mit dem Kunden den Umstieg auf ähnliche Produkte, die in einer unserer näher gelegenen Fabriken hergestellt werden. Außerdem überzeugten wir das Unternehmen, den Schwerpunkt seines Produktmix zu verlagern - weg vom unteren Segment hin zu attraktiveren, margenstärkeren Produkten. Das brachte sowohl uns als auch dem Kunden Ertragssteigerungen. Heute ist der Kunde für uns kein Verlustbringer mehr.

Unter diesem Gesichtspunkt hat Jane Oldenburg recht: Es kann sinnvoll sein, an einem Kunden festzuhalten, auch wenn man vorübergehend draufzahlt. Wir bei Elkay handeln so, wenn wir in eine bestimmte Region vorstoßen wollen oder uns Vorteile davon versprechen, dass ein Kunde unsere Produkte oder unsere Marke führt, oder wir davon ausgehen, dass sich seine Situation bessert. Wenn Sie gemeinsam geduldig daran arbeiten, die Beziehung zu verbessern und profitabler zu machen, schaffen Sie sich einen treuen Kunden. Das mag in manchen Fällen naiv sein. Aber diese Art von Vertrauen gehört zu unseren Geschäftsprinzipien.

Solche Entscheidungen können wir uns aber nur leisten, weil wir eine fundierte Datengrundlage haben: Wir wissen genau, wie es um das Kosten-Ertrag- Verhältnis unserer einzelnen Kunden und Bestandseinheiten steht. Es mag banal klingen, aber echte Transparenz bei den Kosten bringt den meisten Unternehmen den Durchbruch.