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Fallstudie

Wie viel ist der Kunde wert?

Von Robert S. Kaplan

5. Teil: Expertin: Jacquelyn S. Thomas

Eine Geschäftsbeziehung muss für alle Beteiligten vorteilhaft sein. Ein unrentabler Kunde schadet nicht nur dem Gewinn, er kann sogar eine Kettenreaktion auslösen: Andere Käufer fangen womöglich ebenfalls an, Rabatte, Sondervertriebsregelungen und Extradienstleistungen einzufordern.

Als ich zum ersten Mal einer Gruppe von Managern riet, sie sollen Kunden nicht um jeden Preis halten, regte sich sofort Widerstand: "Aber wir brauchen sie alle, ganz gleich wie rentabel, denn wir brauchen eine möglichst breite Basis, auf die wir unsere Fixkosten verteilen können." Allmählich setzt sich die Erkenntnis durch, dass man verlustbringende Kunden getrost fallen lassen kann, aber viele Unternehmen sperren sich noch dagegen.

Verstehen Sie mich nicht falsch. Sie sollten niemals einen Kunden aufgeben, ohne vorher zu prüfen, wie viel Sie dadurch an strategischen Vorteilen wie Markenwert, Marktanteil und Weiterempfehlungspotenzial einbüßen. Jane Oldenburg hat recht: Egans Marke könnte enorm davon profitieren, in Westmids neuen Ausstellungsräumen vertreten zu sein, vor allem bei Designern im Premiumsegment. Außerdem kann Egan seinen Marktanteil verteidigen und Wettbewerber aus China und anderswo abwehren. Und Empfehlungen von Westmid könnten dem Zulieferer Egan in neuen Märkten und auch bei Neukunden helfen. Manche vergessen jedoch solche strategische Faktoren und schauen nur auf die Finanzdaten.

Das Unternehmen sollte ausloten, welche Vergünstigungen für Westmid wirklich wichtig sind. Möglicherweise sind die Liefertermine absolut entscheidend, die Preisnachlässe aber nur nettes Beiwerk. In diesem Fall könnte Egan die Liefertermine weiter verbessern, und dafür die Preisnachlässe zurückschrauben. Darüber hinaus könnte Egan versuchen, Westmid von rentableren Alternativprodukten zu überzeugen.

Exklusivverträge sind eine weitere Möglichkeit, die Rentabilität zu verbessern. Westmid könnte zum Beispiel zusagen, bei einem festgelegten Prozentsatz des Neugeschäfts in einem starken Segment wie Luxusimmobilien immer Egan als Lieferant zu nutzen.

Manchmal kommt es aber tatsächlich vor, dass mit einem Kunden einfach kein Geld mehr zu verdienen ist. Besteht Westmid auf den verlustreichen Vergünstigungen, muss Tommy Bamford ein offenes Gespräch mit Steve Houghton führen. Er muss ja nicht gleich sagen: "Sie sind raus." Stattdessen könnte der Lieferant eine drastische Änderung der Bedingungen an - kündigen, zum Beispiel eine erhebliche Preiserhöhung. So etwas habe ich einmal von der anderen Seite erlebt. Als meine Landschaftsarchitekten sagten, sie könnten die Zusammenarbeit nur mit deutlich höheren Preisen fortsetzen, beendete ich die Geschäftsbeziehung. Möglich ist in so einem Fall allerdings auch, dass höhere Preise die Stimmung vergiften, die Kooperation aber weitergeht.

Unzufriedene Kunden verbreiten ihre negativen Erfahrungen gern überall, nicht nur im Internet. Deshalb sollte Egan dafür sorgen, dass Westmid genau versteht, wo die Geschäftsbeziehung schieflief, und Egan könnte anbieten, den Übergang zu einem neuen Lieferanten zu vereinfachen. Bei einem technisch hoch entwickelten Produkt könnte Egan ein Übergangsteam einsetzen, das beim Ex-Kunden Produktions- oder Effizienzverluste minimiert.

Nach der Trennung wird Jane Oldenburg murren, und der Umsatz wird erst einmal fallen. Auf lange Sicht wird Bamford erleichtert sein, dass Egan konsequent gehandelt hat. Die Effizienz wird steigen, und der Vertrieb wird mehr Zeit und Geld für Neukundenakquise haben.